Finding out “We”

A Long-term Relationship between 250 + 1 Educational Leaders

by | Jul 22, 2021

It all started in 2020. I work at Enseña Peru, seeking to build a movement of leadership for a transcendent education for everyone in Peru. We offer three leadership programs: a two-year program for multidisciplinary professionals, a one-year program for teachers and principals, and a three-month program for student leaders between the ages of 14 and 17 years old. We hope that these leaders then collaborate to create and scale innovations to transform the face of education in Peru.

I remember when the pandemic was declared on March 16, 2020. The government mandated that the whole country shut down, including the closure of schools. For my wife Anita and I that meant transforming our apartment into a day-school for our six-year-old Elya and an office for me, while preserving it as a haven were we come to rest, heal, and share as a family.

In an effort to contribute what we could from Enseña Peru, we took the most promising tools from our programs and transformed them into two short modules delivered virtually. The first one was on how to lead 21st-century competency-based education. For example, in this module we talked about how to develop in students the competency of “learning to learn” which in practice means that students choose their learning goals and their methods to learn. The second one was on leadership and change management, inspired in the teachings of Professor Ronald Heifetz of Harvard’s Kennedy School of Government. The Ministry of Education helped us by communicating about this initiative to the 3,000 leaders working across 220 districts in Peru. One thousand leaders registered, 800 hundred showed up, 600 finished. And there I met Delia.

Delia Cieza—fifty-something years of wisdom—is an early childhood educator from Cajamarca, from a province called Chota. She attended some of the sessions we offered in April and in August. At the same time she was stepping into the substantial responsibility to become one of the leaders of the educational reform of Cajamarca, called “Schools that Develop Communities.” She called us to collaborate around reimagining the professional development of 28,000 teachers in Cajamarca.

It was an extremely busy time of the year, and this activity was not planned. But Delia is a force of nature. She conveyed such energy to me that it was inevitable to join her plans. I believe that leadership in these times requires the ability to be persuaded by others and join other people’s dreams. I cannot recall the exact words she told me over the phone, but I can recall the feeling of being persuaded, of joining a purpose with committed and talented fellow Peruvians. I’ll be very honest. The phrase she kept saying was that she needed help. Little that I knew, it would be me who would need the most help, and probably the one who grew the most.

We agreed to meet with her team by Zoom for an hour and a half. During that call, I met those local education leaders of the 13 districts of Cajamarca for the first time, about 13 of them. They allowed me the privilege of sharing with them what I had learned about setting transformative teacher development systems. I saw avid faces, brimming with energy. This made it more than a privilege for me. It was an opportunity to work with adaptable leaders that are poised for action. After 100 minutes had elapsed I thought my contribution was over, and I was getting ready to wish them all the best in their endeavor. Delia intervened. At the best of my recollection she proposed, “So how about we organize ourselves, design the system with the ideas of today and then we meet again?”

Five different times, I thought my contribution was over. Five times that Delia proposed to keep going. Five times we met again, to design and redesign. And five times that while I was trying my best to contribute, my inner voice was saying to me “something really special is happening with these leaders.”  I have never felt more compelled to keep going.

After some hours collaborating out of pure love for our country, the team of Cajamarca finally set into a system that they felt was theirs. I thought it had strong standards of design. My contribution was over. We thanked each other, and I said to them that I truly believed—from my observations around our country—that this might be a strong contribution to teacher development across Peru. I also felt a sense of nostalgia. After a few days, then the phone rang.

It turns out that Delia wanted us to execute part of the plan! She and her team had selected about 20 professionals—teachers, principals, district education specialists—from each of the 13 districts of Cajamarca. She wanted us to empower this group of 250 master teachers in order for them to drive the new system for 28,000 teachers. We would start in November.


Cajamarca, Peru (Wikimedia Commons)

My wife, Anita, supports my work every day, but she had jokingly revealed mixed feelings about me giving workshops online. Every time a session came up, she said “here comes the voice!” alluding to the fact that the volume of my voice becomes too high during the sessions. She said lovingly, “You literally get to the point of shouting!” I answered with a smile, “But I get enthusiastic! You know energy is something that is transmitted”. She had seen me in action for the first time during the pandemic, and so did my daughter. Elya—our six-year-old—came in during the previous modules that I led from home and asked me, “What are you doing?” Trying to scramble for words, I said “I’m helping other kids, I’m a teacher of teachers.” My wife, who mostly came to tell me in no uncertain terms to “lower the voice,” had heard me and supported me through the roller coaster that is to connect with other people through Zoom. She had heard me in the most frustrating sessions of my life, where all teachers had their cameras off and no one would voice any opinion at all, not through microphone, not through chat. Where I was met with inexplicable silence. Being a very energetic facilitator through a screen and trying to be a loving father and husband where work-family barriers evaporated is yet another leadership challenge that we do not put on the table enough.

The sessions with those 250 leaders were special. Even though we were dealing with pretty technical content such as competency development in students, evaluation of competencies and change management, we always lived a combination of experiences. We all—myself included—shared deeply personal experiences of our younger selves, of when we were at school. The good and the painful were equally welcomed, equally valuable. We heard of teachers who attended classes 30 or 40 years ago and experienced physical punishment or humiliation. We also delved into stories where teachers reminisced about the most magical interactions that produced learning for them. We jointly were striving to create a safe environment for us to share authentically. Twice a week we met for two hours and challenged ourselves, learned together new ways of leading education, and worked in groups. In between sessions I was having WhatsApp interactions with about 20 to 25 members of the group, who asked further questions to improve their performance. I felt things were going well. Yet in every session with those 250 leaders, two or three of them voiced their concern about this program we—I—was facilitating.

I remember distinctively the session when things fell apart. Having started in November, we were about 14 sessions in, in the middle of the second of three modules in February. We put 250 people in 30 virtual groups for a team activity. And then Zoom broke down—some technical flaw—, the call broke down, and everybody was held in suspense. My team called me immediately saying that the WhatsApp group of the course was on fire. Some teachers were expressing how disrespected they felt, some were saying that this modules were unprofessional, some were just asking for everyone to be calm, others were highly distressed. I felt the pressure, and the risk of failure, of people losing trust in us, in me, in the whole change process. So I created a new Zoom link and invited everyone to join again. I took a deep breath.

The first to talk were the most distressed ones. They just opened their own microphones and started speaking. I observed that rules of orderly engagement were temporarily suspended. One said that for a number of weeks they have felt that the training is not adequate. Another said that they did not understand how this all fit with government regulation and official language. They were followed by others, either on the microphone or on the chat. I listened while feeling a combination of intensity in my diaphragm and very high focus. My inner voice reminded me about the fact that we are in a pandemic, that the level of stress for our teachers is at its peak, and that sickness has come to many of their lives, along with loss.

Then someone said that the whole training had been a loss of time. At this I launched a question to the whole group, hiding as best as I could my frustration: “Are you telling me none of this sessions are of any use for any of you? Then why are we here?” Then someone said that they were good, that they trusted what we could contribute, but that they were in the dark regarding how to really implement these ideas to change students’ lives. Someone said that they needed to get more feedback, to spend more time together. That they wanted to know if they were applying the ideas well.

I’ve never been so focused listening to feedback about my work. As I listened I tried to ask myself two questions: What is really happening here? And what should I do? And then I remembered Delia and her team, and that gave me strength. Then I remembered that the session officially finished at 6:30 pm and we were still the 250 together at 7:30 pm. To have a group of Peruvians—myself included—trying to thrive in the midst of a pandemic and enormous distress, there has got to be hope there. And in that moment of crisis, we decided collectively to step up our—not mine only—work. I remember saying to them after listening: “It is good that this happened. Here is what I propose. There are about six sessions left together of this module, let’s transform those. But we should do it together. What you can do is organize yourselves so that in each of the remaining sessions you will work as teams and bring cases from your context. I will come prepared and contribute quality feedback for your work. And if you are willing, I will hold from now and for a month, a daily meeting with each of the provinces from 7 a.m. to 8 a.m. and we will do the same. You bring the work, I bring the feedback.” The group adjourned, and I closed the computer. Anita comforted me saying, “This is good that this happened, now you know.” That was a bitter-sweet night.

The next day I had in my WhatsApp a professional presentation from the team of Cajamarca detailing all the system, the scheduling, and a clear message of joint accountability to make this program work. Every day I went to run at 6 a.m., came back home at 6:40, showered until 6:50, drank a liter of water, and started off at 7 a.m. sharp and very energetic. Every day the participants came prepared. We must have reviewed more than 70 cases in a month. Sometimes we saw each other in the morning for the extra session and in the afternoon for the official session of the module. I saw the growth in them, undeniable growth. Those teachers were creating increasingly amazing learning experiences which were set to develop complex thinking in students, to help students shape their own learning experiences, to create a welcoming environment, and to deliver a more flexible, more enjoyable experience. I saw leaders who started shaping their own environments. Carlos creating and expanding our material. Ivette leading the analysis of changes in policy. Madeleine devising change management strategies. Marisol creating technically sound learning experiences.

But I grew too. I reinforced the notion that in our countries leadership is abundant. That leadership is about influence but also about surrender, about vulnerability, about listening each other and adapt for each other, with each other. That being from different organizations does not mean that we cannot show ourselves for who we are. That sheer honesty is a true driver for collaboration. That we really must do more to connect our humanities, no matter the medium.

The modules ended, but a relationship was born. We grew so close together that we set two hours after the end of the training, especially to celebrate what we had experienced together. They told me it was a celebration of me; I told them that it was a celebration of us. I learned that many of those teachers are also singers, musicians and poets. As I sat with my wife in front of the screen, we enjoyed music, words from students whose lives are being changed, and even a live symphonic band. We said “hasta luego” (see you later) but I still speak with many of them today, and we will probably start another season of working together to collectively reshape education in Cajamarca. And the words that I shared with them, that I think represent part of what we lived, are those from the Lebanese poet Khalil Gibran: “Life is dark, except where there is yearning, and every yearning is blind, except where there is knowledge. And every knowledge is vain, except where there is work. And every work is useless, except where there is love. And working with love, is to put in everything we do, a breath of our soul.” And I think we did.


Encontrando el “Nosotros”

Una relación de largo plazo entre 250 + 1 Líderes Educativos

Por Franco Mosso Cobián


Todo comenzó en el 2020. Yo trabajo en Enseña Perú, organización que busca construir un movimiento de liderazgo por una educación trascendente para todos en el Perú. Ofrecemos tres programas de liderazgo: uno de dos años para profesionales multidisciplinarios, uno de un año para docentes y directores, y uno de tres meses para estudiantes líderes entre las edades de 14 y 17 años. Esperamos que estos líderes colaboren para crear y escalar innovaciones que transformen la cara de la educación del Perú.

Recuerdo que la pandemia se declaró el 16 de Marzo, 2020. El gobierno decretó que todo el país se debía cerrar, incluidas las escuelas. Para mi esposa Anita y yo, eso significaba transformar nuestro departamento en una escuela para Elya – nuestra hija de seis años, en una oficina para mí, mientras preservábamos el nuestro hogar como un refugio para descansar, sanar, y compartir como familia.

En un esfuerzo por contribuir lo que podíamos desde Enseña Peru, tomamos las herramientas más prometedoras de nuestros programas y las transformamos en dos módulos que brindaríamos de manera virtual. El primero se trataba de cómo liderar educación basada en competencias para el siglo 21. Por ejemplo, en este módulo hablábamos sobre cómo desarrollar en los estudiantes la competencia de “aprender a aprender” que en la práctica significa que los estudiantes eligen sus metas educativas y sus métodos para aprender. El segundo se trataba de liderazgo y gestión del cambio, y estaba inspirado en las enseñanzas del Profesor Ronald Heifetz de la escuela Kennedy de Gobierno de Harvard. El Ministerio de Educación nos ayudó comunicando sobre esta iniciativa a 3,000 líderes que trabajaban en 220 distritos educativos en el Perú. 1,000 líderes se matricularon, 800 participaron al inicio, 600 terminaron. Y ahí conocí a Delia.

Delia Cieza – con cincuenta y tantos años de sabiduría – es una educadora de educación inicial de Cajamarca, específicamente de una provincia llamada Chota. Ella asistió a algunas de las sesiones que ofrecimos en Abril y Agosto. Al mismo tiempo ella estaba ocupando un rol de gran responsabilidad al convertirse en una de las líderes de la reforma educativa de Cajamarca, llamada “Escuelas que Desarrollan la Comunidad”. Ella nos llamó para colaborar y re-imaginar juntos la formación profesional de 28,000 docentes en Cajamarca.

Era un momento extremadamente ocupado del año, y esta actividad no estaba planeada. Pero Delia es como una fuerza de la naturaleza. Ella me transmitía tanta energía que era inevitable sumarse a sus planes. Creo que parte del liderazgo que se requiere en estos tiempos es la habilidad de ser persuadido por otras personas, de sumarse a los sueños de otros. No puedo recordar las palabras exactas que me dijo por teléfono, pero sí puedo recordar la sensación de ser persuadido, de sumarme a un propósito junto con personas talentosas y comprometidas. Seré muy honesto. La frase que ella decía era que se necesitaba ayuda. Pronto sabría que en realidad quien necesitaba la ayuda – y quien aprendería mucho a lo largo del camino – sería yo mismo.

Nos pusimos de acuerdo para encontrarnos con su equipo en Zoom durante una hora y media. Durante esa llamada conocí por primera vez a aquellos líderes locales de los 13 distritos educativos de Cajamarca. Ellos me permitieron el privilegio de compartir con ellos lo que había aprendido sobre cómo organizar sistemas transformativos de desarrollo docente. Vi caras ávidas, brillando con energía. Esto lo hizo aun un mayor privilegio. Era la oportunidad de trabajar con líderes adaptables que estaban listos para la acción. Luego de 100 minutos yo pensé que mi contribución había llegado a su fin, y estaba preparándome para desearles todo lo mejor en su proyecto. Delia intervino. Si no me traiciona la memoria propuso, “¿Qué tal si nos organizamos nosotros aquí, diseñamos el sistema con las ideas de hoy y nos reunimos nuevamente?”

Cinco veces más pensé que mi contribución había terminado. Cinco veces más Delia propuso que continuemos avanzando. Cinco veces más nos reunimos a diseñar y rediseñar. Y cinco veces más ocurrió que mientras trataba de contribuir todo lo que podía, una voz interna me decía “algo realmente especial está pasando con estos líderes”. Nunca me había sentido más inclinado a continuar adelante.

Luego de algunas horas de colaborar juntos a base de puro amor por nuestro país, el equipo de Cajamarca decidió un sistema que consideraban como suyo. Mi opinión era que tenía sólidos estándares de diseño. Mi contribución había terminado. Nos agradecimos, y les dije que realmente pensaba – de mi observación alrededor del país – que esto sería una contribución al desarrollo docente en todo nuestro país. También sentí un poco de nostalgia. Luego de unos días, el teléfono sonó.

¡Sucedió que Delia quería que implementemos parte del plan! Ella y su equipo habían seleccionado alrededor de 20 profesionales – profesores, directores, especialistas de distritos educativos – de cada uno de los 13 distritos educativos de Cajamarca. Ella quería que empoderáramos a este grupo de 250 docentes máster para que ellos impulsaran el nuevo sistema para 28,000 docentes. Comenzaríamos en Noviembre.

Plaza principal de Cajamarca (Olga Tribe).

Mi esposa, Anita, apoya mi trabajo todos los días, pero bromeando había dicho que tenía sentimientos encontrados sobre los talleres que brindaba virtualmente. Cada vez que tenía dar una sesión ella decía “¡ahí viene la voz!” aludiendo al hecho de que yo subía el volumen de mi voz muchísimo durante las sesiones. Ella decía amorosamente, “¡Literalmente llegas al punto de gritar!” Yo decía con una sonrisa, “¡Es el entusiasmo! Tu sabes que la energía es algo que se transmite.” Ella me había visto en acción por primera vez durante la pandemia, y también mi hija. Elya – nuestra hija de seis años – venía durante los módulos anteriores que lideré desde casa y me preguntaba, “¿Qué estás haciendo?” Y yo, tratando de encontrar mis palabras, le decía “estoy ayudando a otros niños, soy un profesor de profesores.” Mi esposa, quien venía para decirme inequívocamente “baja la voz”, me había escuchado y apoyado durante la montaña rusa que era conectarme con otras personas a través de Zoom. Ella me había escuchado en las sesiones más frustrantes de mi vida, donde todos los docentes apagaban sus cámaras y nadie compartía su opinión en lo absoluto, no a través del micrófono, no a través del chat. Me acompañaba cuando me encontraba con un silencio inexplicable. Ser un energético facilitador a través de una pantalla y tratar de ser un padre y esposo amoroso, especialmente cuando las barreras entre el trabajo y la familia se evaporan, es un reto de liderazgo que no estamos poniendo sobre la mesa lo suficiente.

Las sesiones con esos 250 líderes fueron especiales. Aunque estábamos lidiando con contenido de carácter técnico como el desarrollo de una competencia en estudiantes, la evaluación de esas competencias y la gestión del cambio, siempre vivíamos una combinación de experiencias. Todos – yo incluido – compartíamos experiencias profundamente personales de cuando éramos más jóvenes y estábamos en el colegio. Lo bonito y lo doloroso era igualmente bienvenido, igualmente valorado. Escuchamos historias de docentes que estuvieron en el colegio hace 30 o 40 años y experimentaron humillación o castigo físico. También nos sumergimos en historias donde los docentes recordaban las interacciones más mágicas que produjeron más aprendizaje para ellos. Juntos tratábamos de crear un ambiente seguro para compartir auténticamente. Al principio nos reuníamos dos veces por semana durante dos horas para retarnos mutuamente, aprender nuevas maneras de liderar la educación, y trabajar en grupos. Entre las sesiones yo interactuaba por WhastApp con aproximadamente 20 a 25 docentes del grupo, quienes hacían más preguntas para mejorar su desempeño. Yo sentía que la iniciativa iba muy bien. Sin embargo, en cada sesión con aquellos 250 líderes, dos o tres mencionaban su preocupación con este programa que nosotros – yo – estaba facilitando.

Recuerdo claramente la sesión donde todo se desmoronó. Habíamos comenzado en Noviembre y teníamos alrededor de 14 sesiones juntos. Estábamos en el medio del segundo de tres módulos, en Febrero. Habíamos mandado a los 250 a 30 grupos virtuales para una actividad de grupo. Y en ese momento el Zoom se malogró – alguna falla técnica -, la llamada se cayó, y todos se quedaron en suspenso. Mi equipo me llamó inmediatamente diciendo que el grupo de WhatsApp para el curso estaba ardiendo. Algunos docentes estaban expresando que esto era una falta de respeto hacia ellos, algunos estaban diciendo que estos módulos no eran profesionales, algunos estaban llamando a la calma, otros estaban bastante tensos. Sentí la presión, el riesgo de fallar, de que las personas pierdan la confianza en nosotros, en mí, en el proceso de cambio. Entonces creé un nuevo link de Zoom e invité a todos a unirse de nuevo. Tomé un respiro profundo.

Las primeras personas en hablar fueron las que estaban más tensas. Habilitaban su micrófono y comenzaban a hablar. Observé que las reglas para participar estaban temporalmente suspendidas. Una persona dijo que durante varias semanas habían sentido que la formación no era adecuada. Otra persona dijo que no entendían como todo esto encajaba con las leyes y términos utilizados por el Gobierno. Otros les siguieron, por micrófono o por chat. Yo escuchaba mientras sentía una combinación de intensidad en mi diafragma y altísimo nivel de foco. Mi voz interna me recordaba que estamos en una pandemia, que el estrés de nuestros docentes estaba en su pico, y que la enfermedad había llegado a muchas de nuestras vidas, junto con la pérdida de seres queridos.

Luego alguien dijo que la formación había sido una pérdida de tiempo. A esto lancé una pregunta a todo el grupo, escondiendo lo mejor que pude mi frustración: “¿Lo que me están diciendo es que ninguna de estas sesiones les ha servido en nada a ninguno de ustedes? ¿Entonces qué hacemos aquí?” Luego alguien dijo que las sesiones habían sido buenas, que confiaban en nuestra contribución, pero que estaban en la oscuridad en cuanto a cómo implementar estas ideas para cambiar la vida de los estudiantes. Alguien dijo que necesitaban más retroalimentación, pasar más tiempo juntos. Y querían saber que lo que estaban tratando de implementar iba por buen camino.

Nunca he estado más enfocado al escuchar retroalimentación sobre mi trabajo. A medida que escuchaba trataba de hacerme dos preguntas: “¿Qué es lo que realmente está pasando aquí? ¿Y qué debería hacer?” En ese momento recordé a Delia y a su equipo, y eso me dio fuerza. Recordé que esta sesión había terminado oficialmente a las 6:30 pm y que todavía estábamos juntos los 250 a las 7:30 pm. Tener un grupo de peruanos – yo incluido – tratando de sacar algo adelante en medio de una pandemia y de enorme estrés, eso nos tiene que dar esperanza. Y en ese momento de crisis, decidimos colectivamente mejorar nuestro – no sólo mi – trabajo. Recuerdo haber dicho, luego de escuchar: “Creo que ha sido bueno que esto pase. Aquí es lo que propongo. Hay seis sesiones que nos faltan en este módulo, transformemos esas sesiones. Pero deberíamos hacerlo juntos. Lo que ustedes pueden hacer es organizarse para que en cada sesión que queda trabajen como equipo y traigan casos de su contexto. Yo vendré preparado y les brindaré retroalimentación de calidad a su trabajo. Y si están dispuestos, de aquí y por un mes más, estoy dispuesto a juntarme con cada provincia todos los días de 7 a.m. a 8 a.m. y ahí haremos lo mismo. Ustedes traen el trabajo, yo traigo la retroalimentación.” La sesión terminó, y yo cerré la computadora. Anita me confortó diciendo, “Es bueno que esto haya pasado, ahora ya sabes.” Esa noche fue agridulce.

Al día siguiente tenía en mi WhatsApp una presentación muy profesional del equipo de Cajamarca detallando todo el sistema, los horarios; un claro mensaje para hacernos cargo,  de manera conjunta, de que este programa funcione. Todos los días iba a correr a las 6 a.m., regresaba a casa a las 6:40, me bañaba hasta las 6:50, tomaba un litro de agua, y comenzaba a las 7 a.m. en punto y con mucha energía. Todos los días los participantes llegaban preparados. Debemos haber revisado 70 casos en ese mes. A veces nos veíamos en la mañana para la sesión extra y en la tarde para la sesión oficial del módulo. Vi un crecimiento indudable en ellos. Aquellos docentes estaban creando experiencias de aprendizaje increíbles que desarrollaban pensamiento complejo, creaban un ambiente seguro y de disfrute, y empoderaban a estudiantes a que le den forma a su propia experiencia de aprendizaje. Vi líderes que comenzaron a transformar su entorno. Carlos creó y expandió nuestro material. Ivett lideró el análisis de cambios en política pública. Madeleine diseñó estrategias de gestión de cambio. Marisol creó experiencias de aprendizaje técnicamente sólidas.

Pero yo crecí también. Reforcé la noción de que en nuestros países el liderazgo es abundante. Que el liderazgo se trata de influencia pero también de rendirse a la otra persona, se trata de vulnerabilidad, se trata de escuchar a la otra persona y de adaptarse para la otra persona, con la otra persona. Que ser de diferentes organizaciones no significa de que no podamos mostrarnos por quienes somos. Que la pura honestidad es un motor para la colaboración. Que deberíamos hacer más para conectar nuestra humanidad, sin importar el medio de comunicación.

Los módulos terminaron, pero una relación nació. Nos volvimos cercanos al punto de que separamos dos horas al final de la formación especialmente para celebrar lo que habíamos vivido juntos. Ellos me dijeron que era una celebración para mí; yo les dije que era una celebración de nosotros. Aprendí que entre estos maestros y maestras también hay cantantes, músicos y poetas. Mientras me sentaba con mi esposa frente a la pantalla, disfrutamos de música, de las palabras de algunos estudiantes cuyas vidas estaban cambiando, e inclusive una orquesta sinfónica en vivo. Dijimos “hasta luego”, pero todavía hablo con muchos de ellos hasta hoy, y probablemente comenzaremos otra temporada de trabajo colectivo para reformar la educación en Cajamarca. Y las palabras que compartí con ellos, que creo que representan parte de lo que vivimos, son aquellas del poeta Libanés Khalil Gibran: “La vida es oscura excepto donde hay anhelo, y todo anhelo es ciego excepto donde hay conocimiento. Y todo conocimiento es vano, excepto donde hay trabajo. Y todo trabajo es inútil, excepto donde hay amor. Y trabajar con amor es poner en todo lo que hagamos, un soplo de nuestra alma.” Yo creo que eso hicimos.

Franco Mosso Cobián is CEO & Co-founder of Enseña Peru. He holds a master’s degree in International Education Policy from the Harvard Graduate School of Education. He works to elevate the collective leadership in his country to reshape education for all children in Peru.

Franco Mosso Cobián es CEO & Co-Fundador de Enseña Peru. Cuenta con una maestría en Política Educativa Internacional de la Escuela de Educación de Harvard. Franco trabaja fomentando el liderazgo colectivo de su país para transformar la educación de todos los niños del Perú.

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