Market Initiative with Low-Income Sectors

Troubling to Start, Tough to Build 

by and | Oct 15, 2006

Angela, a power inspection crew member at AES-Electricidad de Caracas (AES-EDC), was inspecting an energy tower installed near a Caracas barrio. Nearby dwellers tapped the tower to get free power. Suddenly she heard gunshots and saw other crew members run for cover. She knew she could not catch up, and tried to remain calm. Noting her AES-EDC helmet, a woman pulled Angela into her shack. Waiting for the gunshots to cease, Angela reflected on the danger of working in the barrios.

Angela’s experience illustrates why firms engaging in business with Low Income Sector (LIS) communities, such as Caracas’ barrios, face a heap of complex challenges. One is to get company staff to feel comfortable about stepping into these poor and often dangerous neighborhoods. Another is to set in motion the kind of profound changes that will enable the organization to build a sustainable business venture with these communities. AES-EDC employees tread carefully when first entering a barrio, hoping to turn free-riding power users into paying customers. However, building an enduring relationship with LIS such as these Caracas neighborhoods—a relationship that generates ongoing value for both company and consumer—is many times more difficult, requiring a degree of commitment that not all companies are able or even willing to try.

Organizations engage LIS in market-driven business ventures in any of three ways: as consumers, suppliers and partners. Launching such ventures sets in motion powerful forces that promote social change and hold the promise of mitigating poverty. Articles in this issue of ReVista, based on studies made in Iberoamerica by the Social Enterprise Management Network (SEKN), show how multinationals, small- and medium-sized firms, cooperatives, and civil society organizations that focus decisively on low income groups can market goods and services to consumers previously considered too poor to afford them. They can teach subsistence farmers how to become efficient suppliers of goods destined for world markets, and partner with low-income service providers such as informal economy truck drivers, transforming them from passive players to go-getting entrepreneurs.

Knowledge of how organizations can achieve success as they undertake to develop business with the poorer in Latin America is embryonic. Emerging insights from scattered experiences have uncovered a world of obstacles that stand in the way. Barriers that are easiest to overcome relate to the kind of inadequate infrastructure typical of low income communities. For example, poor roads make for difficult transport; lack of technology hinders communications; and deficient public services, including police protection, often facilitate guerrilla control in rural areas and, in urban barrios, domination by youth gangs or underworld mafias.

Barriers to doing business with LIS that are far more difficult to overcome stem from social prejudices built up over decades, fostering cleavages between the region’s better educated middle- and upper-income groups and impoverished masses that have gradually evolved an informal economy of their own. In some countries more than others, political movements have bred followers by exploiting economic differences in the local society, thus exacerbating social prejudices. In Latin America, managers seeking to explore a market initiative with low-income communities are generally drawn from favored income groups; many have never set foot in a slum or developed personal bonds with people outside their limited social circle. Not surprisingly, LIS groups view outsiders with equal mistrust.

Studies of emerging experience in LIS business development in Latin America invite a critical revision of traditional ways of understanding poverty and development, as well as a need for innovative measures to promote sustainable interactions between business and society. Despite their small number, experiences hitherto examined offer an open book for learning about creative business engagement, uncovering a world of possibilities, instead of the usual diatribe signaling decay, chaos and hopelessness.


Inserting low-income sectors into modern economy value-chains is no easy task. Three experiences studied by SEKN researchers illustrate the challenges involved in launching market-driven initiatives with low-income sectors, highlighting the start-up strategies deployed.

In Venezuela, AES—EDC is the sole power and light provider to the Caracas metropolitan area. More than one-half of the population lives in barrios, where illegal connections to access free power are common. Power losses (not always caused by LIS consumers) threatened to reach 18 percent in 2004, entailing millions of dollars in lost revenue. People in the barrios suffered as the burden placed by growing illegal connections made for brownouts and power charges, causing damage to their appliances. Poor street lighting favored crime. The company had little knowledge of such hardships, for it had chiefly served middle and upper income customers. It first sought to turn LIS power users into paying customers by means of a pilot project; 300 pre-paid electricity meters were installed in La Morán, a hillside barrio close to downtown Caracas, with a population of about 20,000. The barrio had no sewage, no running water, and no roads wide enough for vehicles; access to dwellings—some as high up as the equivalent of 40 stories—was on foot. AES-EDC made a start to engage with LIS consumers by means of its pilot project, but there was much the company had yet to learn before it could serve them effectively.

In Peru, Palmas del Espino operated a palm oil plantation and processing plant in an area that for years had battled drug cartels, Shining Path guerillas, and the military. The company sought to convert poor farmers from growing coca to palm oil, offering them an assured market. To improve relations with the community, build trust and improve living conditions, Palmas also significantly increased traditional corporate philanthropy. Together with community leaders, local needs and priorities were defined, and investments made in housing, schools, teacher training and the local health post.

In Colombia, Colceramica sought to market its lower-priced line of tile through new distribution channels to reach LIS consumers. By partnering with a social entrepreneur connected with Ashoka, a privately funded civil society organization, Colceramica was able to link with community leaders in Usme, a poor neighborhood in Bogotá. The link helped the company recruit salespeople, gain valuable marketing insights and generate consumer acceptance for its product.

The above experiences show that simply getting started was challenging in itself. All three companies learned from their start-up step, and found it made good business sense—for all opted to continue investing management attention and financial resources to build a lasting relationship with low-income communities.

The difficulties entailed in launching a venture with the poor are not just about urban topography or dispersed rural communities. Each such community features its own characteristics, regardless of whether it happens to be based in a Caracas barrio, an outlying area in rural Peru or a favela in Rio de Janeiro. Starting a viable business relationship requires crafting approaches that take into account LIS obstacles to participate in a modern economy. Downright creativity is required from managers as they seek to overcome cultural, social, geographical and economic distances. Building a sustainable business with population groups that have long been subject to scorn—or simply ignored—entails understanding their concerns, expectations, family dynamics, social networks, earning and spending patterns and much more. Only then can companies that seek to insert LIS in modern economy value-chains address such issues as how to deal with such realities as cash scarcity, insufficient infrastructure, lack of access to public services, everyday crime and political conflict.

A vast majority of Latin Americans—both urban and rural—are classified as poor. Standard market measures or national statistical data can provide useful indicators of prevailing earnings, household composition, or education levels, but are hardly sufficient to convey the economic and social dynamics of specific population groups. Traditional marketing tools do not reflect the pulse of the comings and goings of an informal economy that is today the chief source of income for the region’s low-income communities. How can organizations obtain a better grasp of who the LIS are, in order to effectively engage them as consumers, suppliers, or partners? How can corporate business shed long held beliefs in order to build value chains that take into account factors that influence LIS behavior vis-à-vis the modern economy?


Developing a sustainable market initiative with low-income sectors requires organizations to deal with a wide range of issues in areas such as distribution, payments and financing. Although these issues represent traditional business concerns, they are colored by the harsh living conditions that prevail in poor communities. Once again, building an enduring relationship requires deep understanding of LIS everyday concerns and dynamics, as well as taking into account forces that have kept them excluded from mainstream society.

In any organization, changing old ways of doing things encounters resistance. Take the case of AES-EDC, where bill collection had long been made either through a local bank or at company offices. After the company signed up its first batch of paying customers in a barrio where lamp-posts had long been tapped for free power, it faced a dilemma. The government-regulated tariff for minimal use of electricity in poor communities was US $0.80; but in that barrio and many others, the cost of public transport for dwellers to reach the nearest EDC-AES office and pay their bill was US $3.50! Unless the company came up with an alternative payment scheme, few of the new customers (of which few dealt with banks) were likely to keep making payments.

Venezuela’s Cruzsalud provides another example. Getting started to sign up its first low-income customers for prepaid health care services was not overly difficult; but getting them to keep up monthly payments over time for a contingent service they might or might not come to need, proved to be a challenge. After six months, only one-third of those who initially signed up continued payments. To encourage former customers to pay overdue charges, the company accepted emergency service calls—and handed them a past due bill once the emergency was over.

A key question is how to implement market initiatives that reconcile the “formal” world of companies that deploy conventional business practices with “informal” practices generally employed by Latin America’s poor. One path is to listen to the LIS community spokespeople themselves. When Colceramica proposed to the Usme community in Bogotá that a local co-op be set up to market its product, community leaders explained they already had their own organizations. Subsequent use of these organizations to sell tile worked effectively. Developing a value chain with LIS might entail processes that are commonly employed by the poor, but may as yet be untried by the organization leading the market initiative. In LIS communities, fairly complex market transactions—such as those involved in drug-trafficking—operate through word-of-mouth and social networks, never on paper. Can mechanisms such as LIS social networks be tapped by corporate-led market initiatives?

Cemex provides another example in which distribution and billing arrangements had to be designed from scratch. Here the company made use of a traditional Mexican LIS savings plan, known as tanda, whereby a group of ten persons contribute a weekly amount for ten weeks to a communal pool. Every week, using a random method, a different person may draw the accumulated amount to spend at their discretion. Companies can learn valuable insights from long-standing customs and institutions employed by the poor—indeed, such customs facilitated the growth of Latin America’s flourishing informal economy in catering to LIS. Companies that rely on unfriendly, often intimidating business practices when dealing with LIS, pass up an opportunity for promising market growth.

For instance, an ordinarily reliable LIS customer may justify not paying a bill on the grounds that a family member has been killed by a youth gang, and money is needed for the funeral. Organizations must take into account how low purchasing power and lack of disposable income have an impact commitments made by LIS consumers. New procedures may have to be set up to adapt to LIS income streams. Banks have long relied on trust in extending a line of credit to an established business; but no bank and few companies are likely to extend credit to an informal economy supplier. How can managers develop trust with an LIS supplier if they seldom set foot in a poor community, or when doing so tend to keep their distance?

By operating in the heart of LIS communities, Cruzsalud learned to innovate in health care service delivery. Teams of physicians and nurses on staff often visit nearby slums to promote their service; goodwill generated by the practice shields staff from threats to their safety. Similarly, a fleet of compact, fully equipped ‘ambulettes’ helped attract potential customers as they maneuvered the narrow alleyways of Caracas’ LIS communities.

There is no doubt that organizing LIS suppliers presents a special challenge to companies that seek to do business with them, owing to the small size of individual operations. Starbucks faced such a challenge when it sought out poor coffee growers in Chiapas, Mexico. A 1992 Harvard Business School case, authored by James E. Austin and Cate Reavis, describes how Starbucks negotiated long-term agreements with a few, carefully selected growers organized as cooperatives to reach the required volume of coffee.,. If the volume had not been increased, the operation would have been impossible to run.

Cooperatives in Latin America, however, don’t always work out when the goal is to build reliable export supply. To be sure, successful examples of cooperatives may be found, including some that group rural farmers and others that operate in global markets; but the operating culture of cooperatives does not always fit well in a business environment. The social as well as productive nature of “co-ops” often breeds interpersonal rivalries.

Regardless of the challenges inherent in building new value chains, solutions cannot be engineered top down. Experiences in developing new markets, such as that of Colceramica, show that their key to success was actually proposed by the Usme community. Cemex found its passkey to market development by adapting a long established local custom in poor communities. AES-EDC in Caracas also drew on suggestions by community leaders as it deepened its involvement with LIS power consumers. For companies such as these, the greater the involvement, the more they stand to learn.

Opportunities abound for companies, civil society organizations and cooperatives to engage productively with low income groups as consumers, suppliers and partners; and by doing so, induce social change. Yet developing socially minded market initiatives requires a holistic understanding of why and how low income groups have long remained out of sight or unattended, in some cases even exploited, ignoring their productive potential. Organizations need to turn to what anthropologist Clifford Geertz describes as “thick description.” As Jean Paul Rivas, president of Cruzsalud, puts it: “to make this [operation] work…we cannot look at the poor from the expressways.” Given a fresh management approach and a good dose of courage, new value chains that generate significant business and social value can be put in place. Should this not happen, however, business and society in much of Latin America may, sadly enough, continue to drift apart.

Market Initiative with Low-Income Sectors

Troubling to Start, Tough to Build

By Henry Gómez and Patricia Márquez

Angela pertenecía al equipo de AES-Electricidad de Caracas que inspeccionaba la torre de energía instalada cerca de un barrio de Caracas. Los vecinos del barrio obtenían luz gratis, mediante un cable que habían conectado a la torre. De repente Angela escuchó un tiroteo y vio que sus compañeros corrían. No podía alcanzarlos y trató de mantener la calma. Una vecina la escudó en su rancho al ver que vestía el casco de la AES-EDC. Mientras esperó que terminara la balacera reflexionaba sobre el peligro del trabajo en los barrios.

La experiencia de Angela es ilustrativa de por qué las empresas que buscan hacer negocio con sectores de bajos ingresos (SBI), como los que habitan los barrios de Caracas, se enfrentan con un montón de retos complejos. Uno es que el personal se disponga a entrar a un barrio. Otro es dar inicio a profundos cambios que den lugar a que la organización logre construir con SBI un negocio sustentable. Las cuadrillas de la AES-EDC andan con cuidado al penetrar un barrio por primera vez, buscando convertir en clientes a quienes consumen energía sin pagarla; pero encarar la tarea de construir una relación duradera con SBI como estos—una que le genere valor tanto al consumidor como a la empresa—es muchas veces más difícil y exige un grado de compromiso que no toda empresa puede o está dispuesta a intentar.

Las empresas emprenden con SBI negocios orientados por el mercado de tres maneras: como consumidores, proveedores o socios. Emprender tales iniciativas desata fuerzas poderosas que promueven el cambio social y prometen mitigar la pobreza. Los artículos que presenta este número de ReVista muestran cómo empresas que se enfocan en forma decisiva a SBI en toda América Latina logran vender productos y servicios a consumidores que anteriormente se consideraban demasiado pobres para adquirirlos; enseñan a campesinos de subsistencia cómo convertirse en proveedores eficientes de bienes destinados al mercado mundial y, al asociarse con proveedores de servicios que sean pobres—por ejemplo, camioneros de la economía informal—los cambian de partícipes pasivos a emprendedores acuciosos.

Apenas emerge el conocimiento de la gestión acerca de cómo las empresas pueden alcanzar el éxito al proponerse desarrollar negocios con SBI en América Latina. Algunas luces tomadas de experiencias dispersas, como las que relatamos más adelante, ponen al descubierto toda una gama de tropiezos. Las barreras más fáciles de superar se relacionan con la infraestructura inadecuada que tipifica las comunidades de SBI. Por ejemplo, la falta de carreteras dificulta el transporte; la falta de tecnología dificulta las comunicaciones y las deficiencias en los servicios públicos, incluyendo la falta de protección policial, a menudo facilita el control de la guerrilla en zonas rurales y, en zonas urbanas, el control por parte de pandillas o de mafias de negocios ilícitos.

Las barreras más difíciles de superar son las que provienen de prejuicios sociales de vieja data, que generan brechas entre las clases media y alta—las de mayor nivel educativo—y la masa poblacional empobrecida que, a lo largo del tiempo, ha construido su propia economía informal. En algunos países más que en otros, movimientos políticos han fomentado seguidores mediante la explotación de diferencias económicas en la sociedad local, exacerbándose los prejuicios sociales. Gerentes al servicio de empresas que buscan explorar iniciativas de mercado con SIB por lo general provienen de grupos económicos favorecidos; muchos de ellos jamás han pisado un barrio o tejido lazos personales fuera de su limitado círculo social. No es de sorprender que quienes conforman SBI perciben a los demás con igual desconfianza.

El estudio de experiencias emergentes en la creación de negocios con SBI en América Latina invita a la revisión crítica de las vías tradicionales de entender la pobreza y el desarrollo, así como a la necesidad de medidas innovadoras para promover la interacción sustentable entre empresa y sociedad. No obstante que son pocas, las experiencias que se examinan posteriormente ofrecen un libro abierto para aprender sobre la creación de negocios; antes que enfocar la diatriba centrada en el desespero, el caos y el deterioro, ponen al descubierto un mundo de posibilidades.


Comenzar un negocio con consumidores, proveedores o socios pertenecientes a SBI es más fácil que construir una relación duradera, pero aun así es difícil. Tres experiencias examinadas por SEKN son ilustrativas de los retos de comenzar una iniciativa de mercado con SBI. También evidencian las estrategias iniciales que fueron desplegadas para superar barreras.

AES-Electricidad de Caracas (AES-EDC) es el proveedor exclusivo de energía del área metropolitana de Caracas. Más de la mitad de la población reside en barrios, donde lo común es instalar conexiones ilegales para obtener la luz gratis. Las pérdidas de energía amenazaban con llegar al 18 por ciento en 2004, lo que significaría millones de dólares en ingresos perdidos. Por más de un siglo, la empresa centró su atención a clientes de ingresos medianos y altos. AES-EDC primero intentó convertir usuarios de energía en clientes que pagaran por el servicio mediante una prueba piloto de 300 medidores prepago en La Morán, un barrio cercano al centro de Caracas, con 20.000 pobladores. El barrio carecía de cloacas, agua potable y acceso vehicular; los habitantes debían subir a sus viviendas por escalinatas que, en el caso de las más altas, alcanzaban el equivalente a 40 pisos. Mediante la prueba piloto, AES-EDC aprendería de la dinámica de los consumidores SBI y los problemas que debía superar al intentar una iniciativa a mayor escala.

Más aun, para dar inicio al proyecto, la empresa—por largo tiempo liderada por ingenieros y técnicos—contrató un equipo de trabajadores sociales que facilitaran el proceso de lidiar con la comunidad. Pasaron meses sin que las autoridades que regulaban la empresa dieran su visto bueno al uso de tarjetas de prepago; sin embargo, AES-EDC capitalizó sus nuevas destrezas y conocimientos de cómo comenzar una relación con líderes de la comunidad, lo cual le permitió emprender nuevas iniciativas en otros barrios.

Palmas del Espino, empresa ubicada en una zona rural en el norte de Perú, enfrentó por años la presencia de carteles de droga, guerrilleros de Sendero Luminoso y militares. Comenzó actividades en 1982 con obreros que traía de otras regiones, puesto que la población local se dedicaba al cultivo de coca, más provechoso. Para propiciar relaciones con la comunidad, construir confianza y elevar el nivel de vida, la empresa elevó sustancialmente la filantropía. Junto con líderes de la comunidad, fueron definidas sus necesidades y prioridades, tales como inversión en vivienda y escuelas, formación de maestros y el mejoramiento del puesto de salud. La empresa apoyó a campesinos independientes a que se convirtieran al cultivo de palma aceitera, promovió la organización del sector y les ofreció un mercado seguro por la fruta que produjeran.

En el caso de Colcerámica, en Colombia, el problema era cómo establecer un puente entre dos mundos—entre la empresa y la comunidad de Usme, en Bogotá—bajo un clima de desconfianza. Al hacer socia de la iniciativa a Heidi Duque, de Ashoka, Colcerámica rápidamente obtuvo la aceptación de los consumidores mediante diversos canales de distribución.

Las mencionadas experiencias muestran los retos de dar comienzo a iniciativas de mercado con SBI. Las tres empresas aprendieron de su experiencia temprana; detectaron que se trataba de un buen negocio, puesto que las tres optaron por invertir tanto recursos financieros como atención gerencial a construir una relación duradera con SBI.

Insertar SBI en las cadenas de valor de una economía moderna no es tarea fácil. Cada comunidad de bajos ingresos tiene sus propias características, sin importar que esté ubicada en un barrio de Caracas, una zona aislada y rural de Perú o una favela en Río de Janeiro. Comenzar una relación de negocio viable exige plasmar enfoques que tomen en cuenta las barreras que se anteponen para que SBI participen en una economía moderna. Se requiere que, al proponerse superar distancias económicas, geográficas, sociales y culturales, los gerentes muestren creativos, con una actitud abierta, de humildad.

Dificultades que surgen al dar comienzo a la iniciativa no sólo tienen que ver con la topografía urbana y la dispersión y el aislamiento de las comunidades rurales. Construir un negocio sustentable con grupos poblacionales que por largo tiempo han estado sujetos al escarnio o simplemente ignorados, abarca entender sus redes sociales, dinámica familiar, expectativas, preocupaciones, patrones de ingreso y gasto, y mucho más. Sólo entonces podrán las empresas que buscan insertar a SBI en la cadena de valor de una economía moderna, ocuparse de lidiar con realidades tales como la escasez de dinero, la infraestructura deficiente, la falta de acceso a los servicios públicos, el crimen cotidiano y el conflicto político.

La gran mayoría de los latinoamericanos—tanto la población urbana como la rural—son pobres. Medidas de mercado estandarizadas o estadísticas nacionales pueden ofrecer indicadores útiles sobre ingresos, composición del hogar y nivel educativo, pero distan mucho de dar a conocer la dinámica social y económica de una comunidad en particular. Herramientas tradicionales del mercadeo no revelan el pulso de las idas y venidas de la economía informal, que en la región es hoy la principal fuente de ingresos de los SBI. ¿Cómo pueden las empresas obtener mejor idea de quiénes son los SBI, al proponerse hacerlos consumidores, proveedores o socios de forma efectiva? ¿Cómo puede la empresa corporativa dejar de lado visiones de larga data una vez que decida construir cadenas de valor que tomen en cuenta los factores que influyen en el comportamiento de los SBI frente a una economía moderna?


Captar la atención de la gente no es difícil; lo difícil es retenerla. Al emprender iniciativas de mercado con SBI el reto mayor es sostener las relaciones de manera viable para cada una de las partes. Cambiar viejas costumbres tropieza con resistencia, especialmente si las nuevas prácticas carecen de sentido. Citamos el ejemplo de AES-EDC y el reto que le significó retener sus nuevos clientes de electricidad. Para muchas de las viviendas de barrio el costo mensual de la electricidad es de US $0.80, mientras el costo del transporte es de $3.50. Que el nuevo cliente no pague tiene sentido, si el costo de hacerlo supera el del servicio prestado. Lo que no siempre es tan obvio para la empresa es cómo hacer para que las iniciativas con SBI funcionen en el tiempo.

Forjar nuevas cadenas de valor con SBI puede significar procesos nuevos o muy diferentes a los del pasado, que quizá sean comunes y corrientes entre los pobres pero nuevos para la organización que lidere la iniciativa de negocio. ¿Cómo idear procesos para que consumidores de electricidad con conexiones ilegales, que reciben mal servicio, se conviertan en clientes que paguen? ¿O campesinos dispersos para que atiendan un consumidor mundial? ¿Cómo organizar iniciativas de mercado que reconcilien el mundo “formal” de las empresas, con la economía “informal” en la cual a menudo opera la mayoría de los pobres de América Latina? Con frecuencia ocurre que complejas transacciones de mercado en las comunidades de SBI, antes que operar por la vía del contrato escrito, se dan mediante un compromiso de palabra o de redes sociales. ¿Pueden adaptarse tales mecanismos a prácticas comerciales a gran escala, que resulten en un buen negocio, entre las corporaciones y los SBI?

Las empresas pueden hallar valiosas luces de aquellas instituciones—las que a menudo operan en el sector informal—con años en su relación de negocio con SBI. Pueden obtener lecciones valiosas para organizar las rutinas de los nuevos clientes en maneras que conviertan lo que alguna vez les resultaba difícil e intimidatorio, en nuevas formas de acceder a productos y servicios. En el caso de Cruzsalud, construir el negocio del cuido de la salud prepagado significó un esfuerzo educacional sostenido, que atrajera los nuevos afiliados y los convenciera a pagar por un servicio contingente, que realmente no requerían “aquí mismo, de una vez”. Significó hacer que los pagos se hicieran mediante un proceso fácil y asegurar que la percepción del valor del servicio por parte de los pobres fuera clara.

Un emprendedor perteneciente a SBI puede dejar de realizar los pagos de un préstamo en tal caso de que le asesinen un sobrino y la familia requiere el dinero para costear el entierro. Las organizaciones deben tomar en cuenta que los SBI a menudo tienen bajo poder de compra, carecen de ingreso disponible o de bienes adecuados para cubrir una garantía o compras a crédito. Nuevos procesos deben ser adaptados al flujo de ingresos de los SBI, que a veces se confunde con escasez. Las organizaciones deben idear mecanismos como los de Colcerámica, que empleó los sistemas de ahorro tradicionales. La palabra y la confianza son cruciales para el éxito, pero es más fácil decirlo que hacerlo. ¿Cómo pueden los gerentes construir confianza si no se atreven a entrar a los tugurios y, de hacerlo, mantienen su distancia?

Se sabe que para construir una relación de negocio con SBI se requiere establecer canales de distribución adecuados, que proporcionen mejor acceso a servicios y productos. Operar día a día en el propio terreno de las comunidades de SBI ha permitido a empresas, como Cruzsalud, innovar en la prestación del servicio. Los equipos de médicos y enfermeras que visitan los barrios urbanos ayudan a crear patrimonio y escudan al personal de la empresa de los riesgos de la inseguridad, una de las mayores barreras para hacer llegar productos y servicios cerro arriba en Caracas. La flota de “mini-ambulancias” que opera Cruzsalud, totalmente equipadas, atrae la atención de clientes potenciales al maniobrar en los estrechos callejones de los barrios de la ciudad.

Por otra parte, organizar proveedores de bajos ingresos presenta retos relacionados con las dificultades en realizar transacciones de negocio con unidades atomizadas y en satisfacer los requisitos de la procura. Citamos el ejemplo de la multinacional Starbucks al construir su iniciativa con los caficultores pobres de Chiapas, en México. Para alcanzar el volumen de café que requería, Starbucks debió desarrollar capacidad para negociar acuerdos con apenas un puñado de interlocutores y establecer un compromiso de largo plazo para ambas partes. De lo contrario, la situación hubiera sido imposible de gobernar. Una solución fue la de promover que se organizaran en cooperativas.

El modelo de la cooperativa puede ser un camino para el manejo de los negocios con SBI, pero dista mucho de ser la panacea (Austin, et al. 2006). La tarea de tomar decisiones con una profusión de cooperativas puede resultar engorrosa. Su cultura de operaciones no siempre se ajusta bien al entorno de las empresas, pues se trata de organizaciones tanto sociales como productivas; por tanto, a menudo están sumidas en rivalidades interpersonales. Muchas de las cooperativas de SBI tropiezan con dificultades a la hora de operar en el mercado global.

Prescindiendo de los retos inherentes a la tarea de construir cadenas de valor, las soluciones no pueden encontrarse mediante un sendero de arriba hacia abajo. Como lo afirma C.K. Prahalad (2005), las soluciones deben idearse conjuntamente. Que los SBI pueden encontrarlas ellos mismos lo revelan ejemplos como el de la cooperativa de El Ceibo, en Argentina. Comunidades como la de Usme, en Bogotá, tienen mucho que enseñar a Colcerámica acerca de cómo vender y hacer entregas mediante organizaciones comunales y mujeres líderes.

Construir iniciativas de mercado con SBI tiene que ver con aprender a ver de nuevas maneras lo que siempre ha estado allí. Las organizaciones deben hacer uso de la “descripción espesa” porque, como lo afirma Jean Paul Rivas, presidente de Cruzsalud, “no podemos observar a los pobres desde la autopista”.

Es claro que abundan las oportunidades para empresas grandes, medianas y pequeñas de hacer negocios productivos con SBI, sea como consumidores, proveedores o socios; y en la medida que lo hagan, de inducir el cambio social. Sin embargo, desarrollar iniciativas de mercado con sentido social requiere de un conocimiento profundo de cómo y por qué los grupos de bajos ingresos han permanecido fuera de vista o desatendidos, en algunos casos hasta explotados, ignorándose su potencial productivo. Estas experiencias revelan que bien pueden ser construidas nuevas cadenas de valor que generen valor económico y social significativo—una vez que se les de una mirada fresca, con una buena dosis de coraje. De no ocurrir esto, sin embargo, la empresa y la sociedad en gran parte de América Latina podrán, tristemente, seguir apartándose.

Fall 2006Volume VI, Number 1

Henry Gómez is Professor Emeritus at IESA in Caracas, Venezuela. He has written widely on management innovation in public and private organizations, including the strategic objectives of corporate social initiatives. He holds a Ph.D. from New York University (1965).

Patricia Márquez is Professor at the Center for Leadership and Organizations at IESA. She leads IESA´s participation in the Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) and currently coordinates SEKN’s research project “Constructing Socially Inclusive Markets in Iberoamerica” (2005-2008).

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