The Base of the Pyramid

Citizenship above Consumerism: Colombia’s Colcerámica

Ana Delia Ibarra, a 40 year old mother of three, is one of 80,000 Community Mothers who work in marginal neighborhoods in Colombia. Back in 1986, when President Virgilio Barco created the Community Homes day-care program, many of these women were already organized to care for children—their own and others’—before the law was passed, providing resources, food and training. In 2006, the program was recognized by several studies as one of the state programs with greatest impact.

As a girl, Ana and her family moved to Bogotá from the far-off city of Palmira for better opportunities. She lived with her mother on the outskirts of the city even after she was married and had children of her own, until a friend of her husband Noel offered the family a lot in Usme, a neighborhood of some 250,000 residents on the fringes of Bogotá. Recalls Ana, “We paid a third of the price and the rest in monthly quotas. When we finished the payments we moved close by and began construction.” The family laid the foundation and, two years later, raised the house in slabs and later added other material piece by piece.

Ana joined Community Homes in 1996 when the director of El Portal, a foundation where she had worked caring for children of prisoners, told her that she was eligible because she had her own house, a high school diploma and experience with children. Ana agreed. For a long time, she had yearned to work from home to be with her three children, now 4, 11 and 13 years old. She brought together 20 of her neighbors’ children, but although she was an experienced childcare provider, she faced typical difficulties such as financial deficit, criticisms and lack of formal training.


Ana’s day care functioned on the first floor of her house; there were two rooms, a kitchen and a bathroom with plumbing but no tile. The upper floor was halfway constructed. In early 2006 a Bogotá Health Department visitor said she would have to tile the bathroom and kitchen for “hygienic reasons.” Since 2001 the health department had been promoting such improvements, and daycare facilities that did not meet hygienic standards were shut down. Ana, like the other 670 Community Mothers of Usme didn’t have the $207,000 pesos (US$ 85) of monthly income to make the improvements to their homes. Each Community Mother tended 13 children between the ages of one and five years, with health services, nutrition and education. If Ana and her colleagues could not find a solution, the closure of their day cares would mean the loss of their employment, income and their greatest happiness, that of “serving and caring for children who had no other possibilities.” They would be visited again in six months.

Ana’s Community Mothers cooperative got together and negotiated improved conditions for their homes. In February 2006 Haidy Duque, a social worker who worked for 11 years in Usme with women who had sought refuge there from Colombia’s long-lasting internal war, arrived to the cooperative office with an offer. Ceramics of Colombia (Colcerámica), a branch of the Corona Company, invited them to participate in a project to improve their housing. Ana and her colleague Patricia Abril accepted.


The roots of the project go back to the beginning of the 90s when Colcerámica enjoyed a monopoly position in the market. The company’s different businesses such as tiling, porcelain toilets and faucets were managed as one business and were offered on the market as distinct brands which, according to Carlos Espinal, director of Mass Marketing, “we would continually invent to compete with ourselves.” The marketing of products with the Corona label, with high technical and design specifications, was geared to middle and high income groups; the Mancesa label was geared to the lower middle and lower income markets.

When Colombia lifted most of its trade restrictions in 1991, creating an economic opening, foreign companies entered the market with better prices for the middle and lower segments. Colcerámica’s participation in the market diminished. To recuperate lost terrain, in 2000, the company decided to manage three independent business units. Tiling remained with the Corona name, and sought to offer a new product with lower design specifications at a very low cost, launching the Ibérica line in 2003. Another part of the strategy was to open new channels: national and local wholesalers, and large retailers marketed to the first two levels of the social “strata” (the Colombian Department of Statistics classifies the population in six socio-economic strata; the highest income earning Colombians belong to level 6). By 2006, the Ibérica line was so successful that sales surpassed production capacity. Nevertheless, the growth goals of the company kept the directors attuned to new business opportunities. At this point, Carlos discovered the book The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits by C.K. Prahalad. The idea interested him and he sought more information.

The Ibérica line allowed the company to compete in the lowest income segment of the market. Carlos was put in charge of developing this market. To avoid the problems faced by other companies entering this segment, Carlos contacted Ashoka to identify a social entrepreneur who could facilitate contact with potential consumers. This multinational organization has invested in social leaders since 2003 in an initiative called Full Economic Citizenship that develops capacities and opportunities so that citizens may participate in the global economy. Ashoka’s mediation role was not immune to the problems of lack of confidence between business people and social entrepreneurs. Nonetheless, Haidy Duque liked the proposal. She thought the Colcerámica products would improve the living conditions of the women she worked with and, furthermore, she knew Corona to be a socially responsible organization. The Corona Foundation was one of the best known corporate foundations in the country, part of its work being with grassroots organizations.

Three months later Haidy and Carlos set to work. They understood that “a social entrepreneur must continue his or her activity in order to develop a hybrid value chain…to join knowledge and action to construct a model.” The first actions were to choose a location and study its housing issues, to understand very well the cultural and political context in which they were to operate, and to identify where the project could begin with a certain amount of guaranteed success.. Because of her experience, Haidy suggested Usme, where the entire population belonged to strata 1 and 2. Using student interviewers, she took 80 surveys in the area to gather basic information. With this data, Ashoka and Colcerámica determined the potential market, convincing themselves of the viability of the project. For Carlos, “the contact with Usme was excellent. The only thing I lacked was taking people from marketing here to undermine the idea that executives won’t get their feet muddy.”

For the consumer, buying materials from traditional merchants meant buying everything at once, paying in cash and doing all the work oneself: design, purchase, pick up of material, and all the labor. In the new model, a promoter offered the product directly at the home of the low-income consumer, providing advice and a variety of payment options. Furthermore, community members participated as sellers in order to overcome three barriers: the lack of income of consumers, their belief that they could not bring about their own development, and the barrier of entering the home of a potential consumer.

To create the new channel, Haidy and Carlos thought of the possibility of setting up a cooperative among community leaders, extending beyond the already-existing daycare cooperative. Yet, while Colcerámica wanted to formalize everything, the community held informality as the norm. In discussing the project with the community, the promoters of the project identified organizational and administrative strategies that, while they were informal, they could work. For Carlos: “we became more relaxed about the issue of formalization when we had more contact with people. I met a woman who managed a lending chain for years; she managed a lot of money and everyone had confidence in her. There weren’t any papers or contracts.”

After six months of work, Haidy and Carlos held a community meeting to present the model. Haidy observes, “It was the moment of truth: they challenged us for proposing cooperatives. The community said that if they already had their organizations, why should we create new ones?” Carlos recalled: “After hearing the community leaders I asked myself, who are the experts here? We hadn’t recognized the real value of the contribution from the community. We had been cocky; we needed to be more humble.” The meeting also served to identify other interests of the participants that could be contrary to those of Colcerámica. For example, one attendee expressed the following: “Two years into this and I’ll get to be elected to the city council.” The team concluded, “In order for this to work we need to find an intermediary point between being naive and arrogant.”

After the meeting, Carlos and Haidy defined the elements of the model: the product, easy financing, communications, community participation and custom design. They also decided to use existing networks in the community. They called the project “Your house made new, step by step” and they defined the vision: “to provide options to low-income citizens to reach the personal dream of improving their homes through collective support, to commercialize ceramic tiles and to improve the quality of life of communities.” Furthermore, something more than tiling would remain in the community: management capacity in their organizations.

Colcerámica and Haidy, together with the selected community organizations (CO), conformed a Organized Community Nucleus (OCN). The responsibility of the OCN was to adapt the model to the needs of the community and to offer a space in which organizations could share their experiences. The COs were in charge of managing promoters (selection, accompaniment, supervision and payment, with criteria defined by the company), as well as the administration of money from the sales and the exhibition of products in their spaces. Each CO received 3% commission on sales profits. The first OCN was conformed of three local city council associations (Juntas de Acción Comunal) and one Community Mother association.

Women only were chosen to be promoters for three reasons: they were more sensitive to the idea of home improvement, they had the time necessary to carry out the sales work and “because of the issue of suspicions and jealousies.” Their responsibilities included visiting clients, advising them, measuring spaces and quoting products/services that they sold, closing the sale and following up on payments. The women had a good sales argument: “Who doesn’t want their house to look nice?” The income for the promoter was 7% of the profit which was estimated to reach, on average, 230,000 pesos (US $94) per month. In December 2005 the first group of promoters visited the factory where Ibérica was produced. There they became convinced that the product was indeed new, produced for their community, and that it was not in fact left-over materials from other production lines. Between January and May 2006, the promoters sold nearly 40 million pesos (US $16,500) of products. Each month the sales doubled from the previous month. Until that point, the costs of what was considered a pilot project reached 100 million pesos (US $40,900).

Initially, Colcerámica did not offer credit to its clients; it did freeze the price of the product/service when the client began to pay, but it only delivered the product once the product/service had been fully paid. Nor did the company, or any person under its control, interact with the client. Colcerámica offered a lot of flexibility to its community clients, both in terms of payment forms and its product/services. In the case of the Community Mothers it did agree to provide the product/service on credit, delivering after the first payment.


In March 2006, Ana began participating in “Your house made new, step by step” both as a promoter and as a client. As a promoter, she brought in 37 Community Mothers who, like herself, faced pressure from the health department to raise their hygienic standards through tiling. With the proper renovations achieved as a result of the program, the daycare centers continued to serve 481 children. For Ana, this meant nearly doubling her income. As a client she finished tiling her kitchen and continued with her bathroom. According to Ana, “we have benefited from all of it… training, development of values; one becomes enriched as a person and learns many new things.”

La base de la pirámide

Ciudadanía sobre consumerismo: Colcerámica de Colombia

Por Diana Trujillo-Cárdenas and Roberto Gutiérrez

Ana Delia Ibarra, 40, tres hijos; es una de las 80.000 madres comunitarias que trabajan en los barrios marginales de Colombia. Conocidas con este nombre desde 1986, cuando el gobierno del presidente Virgilio Barco creó el programa Hogares Comunitarios, muchas de estas mujeres ya estaban organizadas para cuidar niños propios y ajenos, antes de la ley con la que llegaron recursos, alimentos y asesoría para los hogares. En el 2006 este programa era reconocido por diversos estudios como uno de los de mayor impacto del Estado colombiano.

Siendo una niña, Ana y su familia se trasladaron a Bogotá desde Palmira, buscando oportunidades. Vivió en la casa materna, en las afueras de la ciudad, aún después de casarse y tener hijos, hasta que un compañero de Noel, su esposo, les ofreció un lote en venta en Usme, localidad Bogotana con 250 mil habitantes: “pagamos la tercera parte y el resto en cuotas mensuales. Terminamos los pagos y nos trasladamos cerca para construir”. Sentaron las bases, dos años después levantaron la casa en tablas y luego pasaron unas partes a material.

Ana entró a Hogares Comunitarios en 1996, cuando la directora de El Portal, fundación en la que trabajó atendiendo hijos de reclusos, le dijo que podía hacerlo por tener casa propia, bachillerato y experiencia con niños. Ana aceptó porque hacía tiempo quería trabajar en su casa para estar con sus hijos de 4, 11 y 13 años. Entre sus vecinas juntó 20 niños que atendió desde el primer día. Desde entonces trabajó con las dificultades propias del oficio: siempre en déficit, críticas, falta de capacitación. A pesar de los problemas, el bienestar de los niños la motivaba a continuar.


El hogar de Ana funcionaba en la planta baja de su casa; tenía dos salones, una cocina y un baño terminados, pero sin enchape. El piso de arriba estaba construido hasta la mitad, todo en obra negra. A comienzos del 2006, un visitante de la Secretaría de Salud de Bogotá le sugirió enchapar las instalaciones “por higiene”. Desde el 2001 la Secretaría promovía el mejoramiento de las casas, si las madres no atendían las sugerencias, les cerraban el hogar. Como a Ana, a las 670 madres comunitarias de Usme no les alcanzaban los $207.000 pesos (85 dólares) de ingreso mensual para arreglar sus casas. Cada madre atendía 13 niños entre uno y cinco años, con servicios de salud, nutrición y educación. Si Ana y sus colegas no encontraban una salida, con el cierre de los hogares perderían su trabajo, su ingreso y su mayor alegría: “servir y cuidar niños que no tienen otras posibilidades”. En seis meses tendrían la próxima visita.

La cooperativa de madres comunitarias a la que Ana pertenecía aunaba esfuerzos y negociaba mejores condiciones para los hogares. En febrero de 2006 llegó a la sede Haidy Duque, emprendedora social que llevaba once años trabajando en Usme con mujeres desplazadas por el conflicto, y les traía una propuesta. La Compañía Colombiana de Cerámica S.A—Colcerámica, empresa de la Organización Corona—las invitaba a hacer parte de un proyecto para mejorar sus viviendas. Ana y su compañera Patricia Abril, aceptaron participar.


Los antecedentes del proyecto se remontaban a comienzos de los años 90 cuando Colcerámica gozaba de una posición monopólica en el mercado. Los negocios de la empresa (i.e. revestimientos, porcelana sanitaria y grifería) se manejaban como uno solo y se ofrecían al mercado distintas marcas que, según Carlos Espinal, Jefe de Mercadeo Masivo: “nos inventábamos para competir entre nosotros”. En revestimientos, con la marca Corona de alta especificación técnica y estética, se atendían los estratos medio y alto; con Mancesa se atendían los segmentos medio bajo y bajo.

Con la apertura económica, la competencia entró al país con mejores precios para los segmentos medio bajo y bajo, disminuyendo la participación de Colcerámica en el mercado. Para recuperar el terreno perdido, en el año 2000 la empresa decidió manejar tres unidades de negocio independientes. En revestimientos mantuvo la marca Corona, y buscó ofrecer un nuevo producto con una menor especificación estética y un costo muy bajo para lo cual creó la línea Ibérica en el 2003. La otra parte de la estrategia era abrir nuevos canales: mayoristas nacionales locales y detallistas grandes para atender los estratos 2 y 3 (el Departamento Nacional de Estadística clasificaba la población en seis estratos socio-económicos; al estrato seis pertenecían los colombianos de mayores ingresos). Para junio de 2004, Ibérica tenía tal éxito que las ventas desbordaban la capacidad instalada de producción. No obstante, las metas de crecimiento de la compañía mantenían a las directivas atentas a nuevas oportunidades de negocio. En esa búsqueda, Carlos encuentra el libro The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits. La idea le interesa y busca más información.

Ibérica permitía competir en el segmento de menores ingresos. Carlos se encargó del proyecto para desarrollar este mercado. Para evitar los problemas que habían tenido otras empresas entrando al segmento, Carlos contactó a Ashoka para identificar un emprendedor social que facilitara el contacto con los potenciales consumidores. Esta organización, invierte en emprendedores sociales líderes y trabajaba desde el 2003 en la iniciativa Full Economic Citizenship desarrollando habilidades y oportunidades para que todos los ciudadanos pudieran participar en la economía global. La mediación de Ashoka no evitó la desconfianza inicial entre empresarios y emprendedores sociales. Sin embargo a Haidy Duque, le gustó la propuesta. Pensó que el producto de Colcerámica mejoraría las condiciones de vida de sus mujeres y, además, conocía a la Organización Corona como empresa socialmente responsable. La Fundación Corona era una de las más conocidas en el país con experiencia en desarrollo local y comunitario.

Tres meses después, Haidy y Carlos empezaron a trabajar. Entendieron que “el emprendedor social debía mantener su actividad para desarrollar una cadena híbrida de valor… juntar saberes y haceres para construir el modelo”. Las primeras acciones fueron delimitar el programa a una zona, estudiar allí el tema de vivienda, conocer muy bien el contexto cultural y político en el que se iba a operar, e identificar dónde podía arrancar el proyecto con cierta probabilidad de éxito. Por su experiencia, Haidy sugirió concentrarse en Usme, donde la totalidad de la población pertenecía a los estratos 1 y 2. Con estudiantes, aplicaron 80 encuestas en la zona para identificar información básica. Con estos datos determinaron el potencial del mercado y el equipo se convenció del proyecto. Para Carlos “el contacto con Usme fue muy bueno. Me faltó llevarme gente de aquí, de mercadeo, para romper las barreras del ejecutivo que no se mete al barro”.

Comprar materiales a los comerciantes tradicionales incluía, para el consumidor, comprar todo de una vez, pagar de contado y hacer todo solo: el diseño, la compra, recoger el material y realizar la obra. En el nuevo modelo, el promotor ofrecería el producto directamente en la casa del consumidor de bajos ingresos, le daría asesoría y le ofrecería distintas modalidades de pago. Además, miembros de la comunidad participarían como vendedores para eliminar tres barreras: la falta de ingreso de la gente, su creencia en que no participaban en la construcción de su propio desarrollo y las barreras de entrada a la casa del potencial consumidor.

Para el nuevo canal, Haidy y Carlos pensaron crear cooperativas con los líderes comunitarios. Para Colcerámica era necesario formalizar todo, mientras que para la comunidad la informalidad era la norma. En el intercambio con las comunidades, los gestores del proyecto identificaron las estrategias organizativas y administrativas que, aunque informales, se podían usar. Para Carlos, “con lo de la formalización nos fuimos tranquilizando cuando entramos en contacto con la gente. Conocí una señora que maneja una cadena desde hace años; mucho dinero y todo el mundo confía en ella. Sin papeles ni contratos”.

Después de seis meses de trabajo, convocaron a la comunidad para presentarle el modelo. De acuerdo con Haidy, “fue el momento de verdad: nos confrontaron por proponer cooperativas. La comunidad nos dijo que si tenían sus organizaciones, para qué debían crear otras.” Carlos recuerda: “después de oír a los líderes me pregunté ¿quiénes son los expertos aquí? No habíamos reconocido el valor real del aporte que podía hacer la comunidad. Íbamos muy inflados; debíamos ser más humildes”. La reunión también les sirvió para identificar otros intereses de los participantes que podían estar en contravía con los de Colcerámica. Por ejemplo, uno de los asistentes expresó: “Dos años después de esto y soy edil”. La conclusión para el equipo fue: “para que esto funcione, necesitamos llegar a un punto medio entre la ingenuidad y la arrogancia”.

Después del encuentro, Carlos y Haidy definieron los elementos para el modelo: el producto, la financiación de fácil acceso, la comunicación, la participación comunitaria y el diseño de proyectos a la medida. También decidieron usar las redes existentes en las comunidades. Nombraron el proyecto “Su casa como nueva, paso a paso” y definieron la visión: “dar opciones a los ciudadanos con bajos ingresos de lograr el sueño individual de complementar sus viviendas con dinámicas colectivas de apoyo, comercializar el revestimiento cerámico y mejorar la calidad de vida de las comunidades”. Además, para las comunidades quedaría instalado algo más que el enchape: capacidad de gestión en sus organizaciones.

Para la estructura del nuevo canal, Colcerámica y Haidy conformaron, junto con las organizaciones comunitarias (OC) seleccionadas, un Núcleo Organizativo Comunitario (NOC). La responsabilidad del NOC era adaptar el modelo a las necesidades de la comunidad, y ofrecer un espacio donde las organizaciones compartieran sus experiencias. Las OC tenían a su cargo la gestión de las promotoras (selección, acompañamiento, supervisión y pago, con criterios definidos con la empresa), la administración del dinero de las ventas y la exhibición del producto en sus sedes. Cada OC recibía el 3% de comisión sobre las ventas. Conformaron el primer NOC tres juntas de acción comunal y una asociación de madres comunitarias.

Por tres razones escogieron solo mujeres para ser promotoras: eran las más sensibles al tema del mejoramiento de vivienda, tenían el tiempo necesario para hacer la labor de venta y “por el tema de los celos”. Sus responsabilidades incluían visitar a los clientes, asesorarlos, medir y cotizar el producto/servicio que vendían, cerrar la venta y hacer seguimiento a los pagos. Las mujeres tenían un buen argumento de venta: “¡a quién no le gusta tener su casa bonita!” El ingreso para la promotora era el 7% de las ventas y se estimaba que, en promedio, obtendrían 230 mil pesos (US 94) por mes. En diciembre de 2005 el primer grupo de promotoras visitó la planta de Ibérica. Allí se convencieron de que el producto sí era nuevo, producido para sus comunidades y no las sobras de otras líneas de producción. Entre enero y mayo de 2006 las promotoras vendieron cerca de 40 millones de pesos (US 16.500). Cada mes vendían el doble del mes anterior. Hasta entonces, los gastos de lo que se consideraba el proyecto piloto ascendían a 100 millones de pesos (US 40.900).

En el origen del programa, Colcerámica no otorgaba crédito a los clientes; sí congelaba el precio de los productos/servicios desde que el cliente empezaba a pagar, pero solo entregaba el producto/servicio una vez éste había sido cancelado. No era la empresa, ni nadie bajo su control, la que interactuaba con el cliente. Colcerámica ofrecía gran flexibilidad a sus clientes comunales, tanto en la forma de pago como en el producto/servicio que compraban. En la interacción con las madres comunitarias Colcerámica accedió a darles crédito y entregarles el producto después del primer pago.


Desde marzo de 2006, Ana participaba en “Su casa como nueva, paso a paso” como promotora y como clienta. Como promotora había vinculado 37 madres comunitarias que enfrentaban como ella las presiones de la Secretaria de Salud. Gracias al programa, esos hogares continuarían atendiendo a 481 niños. Para Ana, esto significaba casi doblar su ingreso. Como clienta terminó de enchapar la cocina y continuaría con el baño de su hogar. Según Ana, “nos hemos beneficiado de todo, capacitaciones, trabajo en valores; uno se enriquece como persona y aprende muchas cosas.”

Fall 2006Volume VI, Number 1
Diana Trujillo-Cárdenas is an Instructor in the School of Management at the University of Los Andes.

Roberto Gutiérrez is an Associate Professor in the School of Management at the University of Los Andes. He currently chairs the Social Enterprise Knowledge Network (SEKN). Both collaborate with the Program on Social Initiatives (IESO for its acronym in Spanish) at the University of Los Andes.

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