The Future of Higher Education
Are We Leading Universities to Sustainability?
Since 839, when the Karueein University was founded in Fez, considered the first in the world, or 1538 when the first university in Latin America was created, the Royal and Pontifical University of St. Thomas Aquinas in Santo Domingo, society has changed many times. The habits of people, the demands of jobs, and new lifestyles have several profound changes over time. Every war, pandemic, and any other major crisis has also led to transformations or sudden leaps in many social, economic, and political aspects. However, it seems that universities have been conceived to be time-proof. While it could be argued that this may denote that their conception has proven very solid – as a mechanism to help their students develop a profound way of interpreting, understanding, and working in the world – many recent studies and surveys show a steady and silent decline of the current model. After a decade at INCAE and Latin America, I have observed firsthand how these trends are coming to our region rapidly, combining the region’s social, political, and economic disruptions with profound transformations in higher education. Just before the pandemic, in December 2019, in anticipation of these changes, we launched INCAE Online to bring world-class education to Latin America. In two years, we have digitized more than half of our course content and grown from 3,000 to more than 7,000 students in online executive certificates and master’s degrees, with completion rates above 93% proving that the entrepreneurial mindset – when you have highly motivated academic teams – works in universities too.
In general, innovations in Higher Education models have not been as rapid as changes in other areas. In fact, with the growth of the middle class in search of differentiation, families began to send their children to study at local universities, while the wealthier ones sent them abroad. This phenomenon has led to the massification and globalization of universities since the 1950s. Consequently, there has been a growth of regulatory, accreditation, and ranking agencies that sought to resolve the asymmetry of information in the market and the validation of studies between different countries and regions of the world, resulting in higher operating costs and greater organizational complexity for the universities.
Thus, contrary to what has happened in the business sector, and counter-intuitively, as the world moved from the first to the fourth industrial revolution with increasing speed, universities – which are supposed to prepare students for a solid professional career suited to the times – have become more bureaucratic and less agile in their transformation processes. Likewise, as they have had to incur additional expenses to maintain their growing facilities, accreditations, rankings, and visibility in different markets, costs per student have been rising, resulting in higher tuition and stagnation in the number of new students.
The questioning of the higher education model is not new. Periodically its usefulness has been questioned, yet the sector has survived and grown over the years. From some 500 universities in the 1940s, there are more than 35,000 worldwide today. As a recent study by the consulting firm KPMG shows, the world population has multiplied by 1.93, while the higher education sector has grown by 6.12. In Latin America, the emergence of the middle class has also driven the appearance of many universities, some with international prestige and a positive impact on applied research, the development of the regions where they operate, and the creation of higher-quality jobs.
However, neither their quality nor impact have managed to propel the continent towards sustainable and sustained development. With a new post- Covid economic crisis, with so many social and political problems, the future of the world’s universities, especially in our region, is more fragile and uncertain than ever.
Let’s take a look at several aspects that can help us understand why the industry crisis may now have a different outcome and how we might approach our future for a true transformation, more appropriate for the “work from anywhere, live anywhere” world that is gaining momentum in the post-Covid era we are beginning to live in.
For the first time, several crises affecting the education sector are coming together. On the one hand, the world is undergoing a profound transformation. The education sector is changing rapidly, and the learning models of the new generations are very different from the previous ones.
Globally, the inequality between rich and low- and middle-income countries is increasing. According to multiple reports from the World Bank, OECD, UNICEF, and UNESCO, this situation leads to serious literacy and basic knowledge problems in children from underdeveloped and developing regions, called “poverty learning. “
Another global phenomenon affecting the education sector is the aging of the population, with an increasing number of people over 65 years of age and negative birth rates in many regions. Latin America, in this sense, behaves like the developed world and is the next continent to join these aging population trends, as shown in the following table from the United Nations.
An essential question for university leaders is, how are they preparing for these demographic changes, and how do they plan to adjust their educational offerings in the future?
At the education sector level, we are also experiencing a storm since, in addition to a massive global supply, new players have entered the industry, such as educational technology companies, which are agile and modern. They do not carry the weight of the significant fixed assets that universities have and innovate at a much faster pace.
On the other hand, the three main stakeholders to whom a university is expected to respond – students and parents, governmental institutions, and private businesses – expect universities to meet objectives that are not always in synergy and that fragment resources, pulling leaders, faculty, and administrators in different directions.
According to a report called New Schools of Thought by The Economist Intelligence Unit in 2020, students and their parents expect young people to be able to pursue their dreams, but especially to be prepared to find good jobs. Government bodies where educational organizations operate expect them to help develop communities, revitalize cities, and be a ¨soft ambassador¨ in negotiations or public-private partnerships. Finally, the private sector expects universities to be great partners in developing applied research to help companies advance and generate a competitive and qualified workforce to perform their jobs excellently.
As we understand the complexities of the environment, the questions become increasingly challenging for university leaders. How can they design a strategy that will ensure the sustainability of their institutions with rising costs, stagnant enrollments, global competition, and varied expectations?
As the New York Times published in a 2013 article, “Considering the vastly different expectations, coupled with a significant demographic shift globally, Clayton Christensen’s prediction may ultimately be correct: more than a quarter of U.S. universities may go bankrupt, merge, restructure, or close, while the sector is reinventing itself.¨ We could extrapolate by stating that, in Latin America, this risk is even more significant since universities and students in our region have even greater social and economic challenges than in the north of the continent.
The future. Some ideas and reflections.
According to a recent report on the future of higher education by the consulting firm EY, the sector should move from its current mature state – focused on scope, scale, and efficiency – to a new stage of growth, with students at the center of the strategy, innovating for scalability and with technology to support speed.
In addition to the EY study, reports from the World Economic Forum and many others remind us that technology is central only in computer science. In all other areas, it is a tool to support the first three fundamental questions of any educational institution: who we educate, what is the most appropriate curriculum design, and how we approach learning.
To do this, it is essential to understand how we envision the students of the future who should be at the center of an educational institution’s strategy. According to Khan World School, the new
initiative of the renowned mathematics school Khan Academy, our future pupils will be self-sufficient, value their time, and appreciate concise and efficient learning spaces. These profiles are far from the student who sits through long lectures and then participates in smaller, sequential group sessions. Therefore, the student of the future will also require a new teacher profile.
With the ever-increasing speed of innovation, teachers will have to move from having an “expert mentality” to a “learner mentality”. They will have to train constantly, develop new techniques and pedagogies, and focus on helping students to think and be able to interpret their world, rather than memorizing or acquiring specific skills that will quickly become obsolete. In one of the lectures presented at the UNESCO World Convention on Higher Education, as well as at the Khan World School mentioned above, it is suggested that teachers must accept that the new world is a “mix of the wisdom of the past with the technology of the future” to converge in new ways of transmitting, communicating and learning.
If we already visualize the students and teachers, what will the learning spaces and modalities be like? In another report on the future of education, the consulting firm McKinsey mentions hybrid models with personalized and flexible learning. All experts, in general, agree that in the future, face-to-face, online, and hybrid education will converge, adding even more complexity to the decision-making processes of university leaders and the allocation of resources.
Also, it is already known that quality online education requires very high investments, as the learning is generated by a multi-development team. Teaching a class in the future will no longer mean sitting in front of a group but will be more like producing a film that can also be streamed live or on a platform. The teacher will be another actor in a team surrounded by tutors and coaches, video, and material producers, text and image editors, platform experts, and a 24/7 support team for the students.
The methodologies are also moving fast into gamification and artificial intelligence. Students, while learning, can measure their acquired levels of experience and compare themselves in real-time with other students from different places in the world. These transformations are already a reality in many of the most innovative academic institutions.
Learning spaces are also beginning to transform into an “inverted classroom” concept where students acquire basic knowledge online – in a synchronous or asynchronous model – and then meet in classrooms or group rooms to interact, talk, and practice using simulators, cases, or projects. The contents will also be fragmented to adapt to these short and focused spaces for the new generations of students. Bootcamps, certificates, specializations in specific topics, and courses taught between different organizations are gaining strength. Several universities currently recognize this type of training as part of the credits to access a degree.
Finally, what can we say about research, which has been another of the great topics of debate in the different governing bodies of universities and criticism from stakeholders? The Economist Intelligence Unit report reminds us that significant innovations have come out of university classrooms, such as the seat belt, vaccines, the periodic table, and various chemotherapy drugs, among others, that have been successfully applied in industry, generating significant advances for society. They suggest universities should begin to reconsider, value, support, and reward “marketable” research. In the world of business schools, the Harvard Business Review and Harvard Business School Publishing are great examples of applied research correctly focused on the main stakeholders: companies, leaders, and executives.
The operational models of the universities of the future
As I mentioned at the beginning of this article, the crisis came this time both from outside and inside the university, both from the logic of the market and the academic and operational transformations. We saw how the new academic, student, teacher, and learning space models are envisioned. How should the operational models be adapted to have the agility, the capacity for innovation, and adaptation, keeping the student at the center?
The need to permanently train teachers, to have technologies to support pedagogies – which are becoming obsolete at a very rapid pace – and the obligation to invest more in the communication to gain minimum visibility in a very crowded market require universities to think very carefully about how they are going to use their increasingly limited resources and to invest wisely in strategies that generate value. Investment in fixed assets and proprietary technologies is a thing of the past. The future seems to be one of the partnerships, especially in Latin America, where universities lack funding sources and where the permanent economic, social, and political crises put the leaders of educational organizations in constant trouble.
In the Report on Online Education. Five Lessons for Schools, McKinsey suggests four operating
models that summarize, in essence, the main operating options for universities:
- Alliances with Online Program Managers (OPMs) – educational technology companies providing support in designing courses, marketing, and sales of programs –relieving universities of investments that are not the core of their The INCAE Online model mentioned above is an example of this kind of partnership that has proven successful so far.
- Independent contractors who can do the online part for universities at fixed rates. The Minerva Model is an interesting case to follow, both as an independent institution and as a partner of another Minerva, for example, delivers part of the online content to an undergraduate course at ESADE Business School in Spain.
- Alliances with massive platforms, such as Coursera, and EdX, in which universities can upload their educational offerings by sharing part of the revenue. The examples are countless, although one of its significant limitations is the little interaction and, therefore, the low degree of completion of the
- Finally, the least recommended model is 100% owned operations. This model is protectionist and conservative. While it does assure complete control to the universities, at the same time, it is very costly to maintain and difficult to scale with its own resources.
Final thoughts for university leaders
After an extensive review of the studies mentioned above and many other forums, conferences, articles, and personal reflections on the future of higher education, we might summarize some final thoughts.
Firstly, the future is focused on the students and preparing them for the future of the labor market in the most innovative way possible. Teachers and administrators must focus their strategies on the new ways of learning and the skills, competencies, and mindsets that students will need to succeed in the job market.
Innovation is not based exclusively on technology but on developing an innovative mindset that academia has lacked for most of the time. Technology is a central theme only in information and computer study fields.
University boards need to be up to date with current trends in higher education. As the consulting firm McKinsey reminds us in a report on college boards, most trustees come from business and philanthropic backgrounds, so they will not be as familiar with the pressures in the sector. Educating the board about trends by sharing research improves transparency about the institution’s challenges and finances and helps them perform their roles better.
The skills of universities’ academic and administrative leadership teams are more critical than ever. The senior management team, governing bodies, and faculty mindset will be essential to understand the changes and move faster. It is vital for university leadership teams, especially in Latin America, where resources are very limited, to avoid investing in “permanent” solutions or increasing fixed assets because the future model is still unclear.
We also need to invest in academic and executive talent interconnected with other industries, resilient, with a global and innovative mindset, and who participates actively in international networks. In general, it is recommended that university leaders, teachers, and students live with the mentality of continuous learning.
I would encourage the leaders of our region’s universities to be wise in investment, quick to innovate, and agile in change, with key stakeholders in mind – students and parents, government organizations, and private businesses – to generate high-quality jobs that will allow us to develop an inclusive and sustainable region.
El futuro de la educación superior
¿Lideramos las universidades para su sostenibilidad?
Por Camelia Ilie
Desde el año 839 cuando se fundó la Universidad Karueein en Fez, considerada la primera en el mundo, o desde 1538 cuando se creó la primera universidad en América Latina, la Real y Pontificia Universidad de Santo Tomás de Aquino en Santo Domingo, la sociedad ha cambiado muchas veces. Los hábitos de las personas, las exigencias de los trabajos, los estilos de vida han sufrido cambios profundos, en repetidas oportunidades a lo largo del tiempo.
Cada guerra, pandemia y cualquier otra crisis de importancia han llevado, además, a transformaciones o saltos bruscos en muchos aspectos sociales, económicos, políticos. Sin embargo, parece que las universidades han sido concebidas a prueba del tiempo. Mientras se podría argumentar que esto puede denotar que su concepción se ha probado muy sólida— como mecanismo para ayudar a sus estudiantes a desarrollar una forma profunda de interpretar, entender y trabajar en el mundo— muchos estudios y encuestas recientes muestran un constante y silencioso declive del modelo actual.
En la década que llevó en INCAE y América Latina, he observado directamente cómo estas tendencias van llegando a nuestra región, de forma cada vez más acelerada, combinándose las disrupciones sociales, políticas y económicas con las profundas transformaciones de la educación superior. Justo antes de la pandemia, en Diciembre de 2019, anticipando y visualizando estos cambios, lanzamos INCAE Online para traer educación en línea de nivel mundial a América Latina. En dos años, hemos digitalizado aceleradamente más de la mitad de los contenidos de nuestros cursos y hemos pasado de 3.000 a más de 7.000 alumnos en certificados, programas y maestrías ejecutivas, con tasas de finalización por encima del 93% en los programas online. Se prueba así que la mentalidad de emprendedores – cuando se cuenta con equipos académicos de alto nivel y muy motivados y se realiza en el momento adecuado con agilidad – funciona en las universidades también.
Sin embargo, en general, las innovaciones en los modelos de educación superior no han sido tan rápidas que los cambios producidos en los demás ámbitos. De hecho, con el crecimiento de la clase media en búsqueda de una diferenciación, las familias empezaron a enviar a sus hijos a estudiar a la universidad y, además, aquellos que podían, a hacerlo en otros países. Este fenómeno ha llevado a una masificación y globalización de las universidades a partir de los años 50. Como consecuencia, ha surgido un crecimiento de los organismos de regulación, acreditación y rankings que buscaban resolver un problema de asimetría de información en el mercado y de convalidación de los estudios entre diferentes países y regiones del mundo, teniendo como resultado un mayor coste de funcionamiento y una mayor complejidad operativa para las instituciones educativas.
Por ello, al contrario que ha ocurrido en el mundo empresarial y de forma contraintuitiva, a la medida que el mundo pasaba de la primera hasta la cuarta revolución industrial con una velocidad cada vez mayor, las universidades—que se suponen deben preparar a los estudiantes para una sólida carrera profesional adecuada a sus tiempos – se han vuelto más burocráticas y menos ágiles en sus procesos de transformación. De igual manera, a la medida que tuvieron que incurrir en gastos adicionales para mantener sus instalaciones cada vez más grandes, sus acreditaciones, participar en rankings, tener visibilidad en los distintos mercados, los costos por estudiantes que han incrementado considerablemente, con la consecuente subida de las matrículas y un estancamiento del número de nuevos participantes en los programas.
El cuestionamiento del modelo educativo superior no es nuevo. Periódicamente su utilidad ha sido puesta en duda y, sin embargo, el sector ha venido sobreviviendo y creciendo a lo largo de los años. Desde unas 500 universidades en los años 40, hoy tenemos más de 35,000 en todo el mundo. Como lo muestra un reciente estudio de la consultora KPMG, la población mundial se ha multiplicado por 1.93 mientras que el sector de la educación superior ha crecido un 6.12. En América Latina, la aparición de la clase media también ha impulsado la aparición de muchas universidades, algunas con prestigio internacional y con un impacto positivo en la investigación aplicada, el desarrollo de las regiones donde funcionan y en la creación de puestos de trabajo de mayor calidad. Sin embargo, ni la calidad de sus programas ni su impacto social han logrado a impulsar el continente hacía un desarrollo sostenible y sostenido. Ahora, con una nueva crisis económica post-Covid, con tantos problemas sociales y políticos, el futuro de las universidades del mundo, y especialmente de nuestra región, está más frágil e incierto que nunca.
Vamos a hacer a continuación un repaso para entender por qué ahora la crisis del sector puede ser diferente y cómo podríamos abordar nuestro futuro para una verdadera transformación, más apropiada para el mundo del ¨trabajo desde cualquier sitio, vivo en cualquier sitio¨ que está tomando fuerza en la época post-Covid que estamos empezando a vivir.
En primer lugar, esta vez confluyen varias crísis que afectan al sector de la educación: Por un lado, el mundo está en una profunda transformación, el sector de la educación está cambiando con velocidad y los modelos de aprendizaje de las nuevas generaciones son muy diferentes a las anteriores.
A nivel global, la mayor desigualdad entre los países ricos y los de ingresos bajo y medio es cada vez mayor. Esta situación conlleva, según múltiples informes del Banco Mundial, OCDE, UNICEF e UNESCO, a graves problemas de alfabetización y conocimientos básicos en los niños, lo que se llama el ¨learning poverty¨ (pobreza de aprendizaje).
Otro fenómeno global que está afectando el sector de la educación es el envejecimiento de la población, con un número de personas mayores de 65 años cada vez más grande y con tasas de natalidad negativas en muchas regiones. América Latina, en este sentido, se comporta como el mundo desarrollado y es el siguiente continente que se va a sumar a estas tendencias de envejecimiento de la población, cómo lo muestra la siguiente tabla de Naciones Unidas.
Una pregunta importante para los líderes de las universidades es: ¿Cómo se preparan para estos cambios demográficos y cómo piensan ajustar sus ofertas educativas en el futuro?
A nivel del sector de la educación, también estamos viviendo una tormenta, ya que, además de una oferta masiva global en la industria han entrado nuevos jugadores como las empresas de tecnología educativa, que son ágiles, modernas, no cargan con el peso de los grandes activos fijos que tienen las universidades e innovan a un ritmo mucho más acelerado.
Por otro lado, los tres principales grupos de interés (stakeholders) a los que se espera que responda una universidad—estudiantes y padres, organismos gubernamentales y las empresas privadas—esperan que las universidades cumplan con objetivos que no siempre están en sinergia y que fragmentan los recursos, desenfocando a los líderes, los profesores y los administradores en distintas direcciones.
Según un reporte llamado New Schools of Thought (Nuevas Escuelas de Pensamiento) de The Economist Intelligence Unit de 2020, los estudiantes y sus padres esperan que los jóvenes puedan perseguir sus sueños, pero especialmente prepararse para encontrar buenos empleos. Los organismos públicos en donde funcionan las organizaciones educativas esperan que éstas ayuden al desarrollo de las comunidades, a revitalizar ciudades, a ser un ¨soft ambassador¨ en negociaciones o alianzas público-privadas. Por último, el sector privado, espera que las universidades sean socios estratégicos para desarrollar investigaciones aplicadas que sirvan para avanzar las empresas y que les genere una fuerza laboral competitiva y calificada para desempeñar sus trabajos con excelencia.
Las preguntas, a la medida que entendemos las complejidades del entorno, se vuelven cada vez más retadoras para los líderes de las universidades. ¿Cómo diseñar una estrategia que asegure la sostenibilidad de sus instituciones, con costos cada vez mayores, las matrículas estancadas, una competencia global y expectativas tan variadas?
Cómo decía el New York Times, en un artículo de 2013, ¨considerando las expectativas tan diferentes, junto con un gran cambio demográfico a nivel global, al final la predicción de Clayton Christensen puede ser correcta: Más de un cuarto de las universidades de EE.UU. pueden estar pasando por un proceso de quiebra, fusión, reestructuración o cierre total, a la vez que el sector se está reinventando¨. Podríamos extrapolar afirmando que en América Latina este riesgo es aún mayor ya que las universidades y los alumnos de nuestra región tienen retos sociales y económicos aún mayores que en el norte del continente.
El futuro. Algunas ideas y reflexiones.
Según un reporte reciente sobre el futuro de la educación superior de la consultora EY, el sector debería moverse del estado maduro actual— enfocado en el alcance, la escala y la eficiencia— hacía una nueva etapa de crecimiento, con las personas que aprenden en el centro de la estrategia, innovando para la escalabilidad y con la tecnología como apoyo para tener velocidad.
Además del estudio de EY, reportes del Foro Económico Mundial y muchos otros nos recuerdan que la tecnología es el centro solamente en las ciencias de la computación. En todas las demás áreas es una herramienta de apoyo para lograr las tres primeras preguntas fundamentales de cualquier institución educativa: ¿a quién educamos?, ¿cuál es el diseño curricular más apropiado? y ¿cómo nos acercamos al aprendizaje?
Para ello, es esencial entender cómo se vislumbran los alumnos del futuro que deberían estar en el centro de la estrategia de una institución educativa. De acuerdo con Khan World School, una nueva iniciativa de la reconocida escuela de matemáticas Khan Academy, nuestros futuros pupilos serán autosuficientes, valorarán su tiempo y apreciarán espacios de aprendizaje muy cortos y eficientes. Estos perfiles se alejan mucho del alumno sentado a recibir largas clases magistrales para luego participar en sesiones de grupo más pequeñas, de forma secuencial. Por ende, los aprendices del futuro van a requerir también un nuevo perfil de profesorado.
Con la velocidad de innovación cada vez más rápida, los profesores deberán pasar de tener una ¨mentalidad de experto¨ a una ¨mentalidad de aprendiz¨. Ellos mismo deberán formarse permanentemente, desarrollar nuevas técnicas y pedagogías y enfocarse cada vez más en ayudar a los alumnos a pensar y ser capaces de interpretar su mundo, más que a memorizar o a adquirir competencias específicas que se volverán obsoletas rápidamente. En una de las conferencias presentadas en la Convención mundial sobre la educación superior de la UNESCO, así como en Khan World School, mencionada anteriormente, se sugiere que los profesores deben aceptar que el nuevo mundo es una ¨mezcla de la sabiduría del pasado, con la tecnología del futuro¨ para confluir en nuevas formas de transmitir, comunicar y aprender.
Si ya visualizamos los alumnos y los profesores, ¿cómo serán los espacios y las modalidades de aprendizaje?
En otro reporte sobre el futuro de la educación, la consultora McKinsey, menciona los modelos híbridos, con aprendizajes personalizados y flexibles. Todos los expertos, en general, coinciden que en el futuro van a confluir la formación presencial, la online y la híbrida, añadiendo aún más complejidad a los procesos de toma de decisiones de los líderes de las universidades y a la asignación de recursos.
También, ya se conoce que la formación online de calidad requiere de inversiones muy altas, ya que el aprendizaje lo genera un equipo de desarrollo múltiple. Dar una clase en el futuro ya no es sentarse delante de un grupo, sino es algo más parecido a producir una película que además se puede transmitir en directo o en una plataforma. El profesor será un actor más rodeado de tutores y coaches, de productores de video y materiales, de editores de textos e imágenes, de expertos en plataforma y de equipo de apoyo 24/7 para los alumnos.
La forma de aprender también se está basando más en la gamificación y la inteligencia artificial, en donde los estudiantes a la vez que aprenden pueden medir en tiempo real sus niveles de experiencia adquiridos y compararse, a la vez, con otros alumnos, en distintos sitios del mundo. Esto de hecho, ya es una realidad en muchas de las instituciones académicas más innovadoras.
Los espacios de aprendizaje empiezan a desarrollarse con un concepto de ¨aula invertida¨ en donde los alumnos adquieren los conocimientos básicos online— ya sea en modelo síncrono o asíncrono—y luego se reúnen en las salas de clases o de grupos para interactuar, conversar, practicar con simuladores, casos o proyectos. También los contenidos se empiezan a fragmentar para que puedan adaptarse a estos espacios cortos y enfocados que prefieren las nuevas generaciones de alumnos. Los bootcamps, los certificados, las especializaciones en temas específicos, los cursos impartidos entre distintas organizaciones van cogiendo fuerza y actualmente varias universidades van reconociendo los certificados que dan en este tipo de formación como parte de los créditos para acceder a un título.
Por último, ¿qué podemos decir sobre la investigación, que ha sido otro de los grandes temas de debates de los diferentes órganos de gobierno de las universidades y de crítica por parte de los stakeholders?
El reporte de The Economist Intelligence Unit recuerda que de las aulas de las universidades han salido grandes innovaciones – como el cinturón de seguridad, las vacunas, la tabla periódica, varios medicamentos para quimioterapia, entre muchos otros – que se han aplicado en la industria con éxito, generando avances importantes para la sociedad. Ellos sugieren que las universidades empiecen a reconsiderar, valorar, apoyar, premiar investigaciones que son ¨comerciables¨. En el mundo de las escuelas de negocios, el modelo de la Harvard Business Review y la Harvard Business School Publishing son un ejemplo de investigación aplicada enfocada correctamente hacía los principales stakeholders: las empresas, los líderes y los ejecutivos.
Los modelos operacionales de las universidades de futuro
Cómo mencioné al inicio de este artículo, la crísis llegó en esta ocasión tanto desde el exterior como del interior de la universidad, tanto desde la lógica del mercado, como la académica y la operativa.
Vimos cómo se vislumbran los nuevos modelos académicos, de alumnos, de profesores y de espacios de aprendizajes. ¿Cómo deberían adaptarse los modelos operativos para tener la agilidad, la capacidad de innovación y de adaptación, manteniendo al alumno en el centro?
La necesidad de formar permanentemente a los profesores, contar con tecnologías de apoyo a las pedagogías—que se vuelven obsoletas a un ritmo muy acelerado—la obligación de invertir más en marketing para tener una mínima visibilidad en un mercado muy concurrido, requieren que las universidades piensen muy bien en cómo van a emplear sus recursos cada vez más limitados e invertir sabiamente en estrategias que generen valor. La inversión en activos fijos y en tecnologías propias es una cuestión del pasado. El futuro parece ser el de las alianzas, especialmente en América Latina, en donde las universidades carecen de fuentes de financiación y fondeo, y en donde las permanentes crísis económicas, sociales y políticas ponen en constante apuro a los líderes de las organizaciones educativas.
En el Reporte sobre la Educación Online. Cinco lecciones para las escuelas, McKinsey sugiere cuatro modelos operativos que resumen, en esencia, las principales opciones operativas para las universidades:
- Las alianzas con los Gerentes de Programas Online (OPM—Online Program Managers) que son las empresas de tecnología educativa que dan apoyo en el diseño de los cursos, el marketing y la venta de los programas, descargando así a las universidades de las inversiones que no son el corazón de su actividad. El modelo de INCAE Online, mencionado antes, es un ejemplo de estas alianzas que ha mostrado ser exitoso.
- Los contratistas independientes, que pueden realizar la parte online para las universidades a tarifas fijas. El Modelo Minerva es un caso muy interesante para seguir, tanto como una institución independiente, como en su modelo de partner de otra universidad. Minerva, por ejemplo, imparte parte del contenido online a una carrera de pregrado de la escuela de negocios ESADE en España.
- Las alianzas con las plataformas masivas, como Coursera, EdX, en las que las universidades pueden subir sus ofertas educativas compartiendo una parte de los ingresos. Los ejemplos son innumerables, aunque una de sus grandes limitaciones es la poca interacción, por tanto, de finalización de los cursos.
- Por último, el modelo menos recomendado, son las operaciones 100% propias. Este modelo es proteccionista y conservador, ya que, aunque asegura todo el control a las instituciones educativas, es muy costoso y difícil de escalar con recursos propios.
Reflexiones finales para los líderes de las universidades
Después de una amplia revisión de los estudios anteriormente mencionados, así como de muchos otros foros, conferencias, artículos y reflexiones propias sobre el futuro de la educación superior, podríamos resumir algunos pensamientos finales.
En primer lugar, el futuro está claramente enfocado en los alumnos y en prepararlos para el futuro del mercado laboral de la manera más innovadora posible. Los profesores y administradores deben centrar sus estrategias en las nuevas formas de aprendizaje y las habilidades, competencias y mentalidades que los estudiantes necesitarán para tener éxito en el mercado laboral.
El corazón de la innovación estratégica del mundo de la educación superior no consiste en la incorporación de nuevas tecnologías, sino en desarrollar una mentalidad emprendedora e innovadora de la que la academia careció la mayor parte del tiempo. La tecnología y la digitalización son temas centrales solo en el campo de la informática.
Las juntas directivas de las universidades deben conocer las tendencias actuales de la educación superior. Como lo recuerda la consultora McKinsey en un reporte sobre las juntas directivas de las universidades, la mayoría de los fideicomisarios provienen de entornos empresariales y filantrópicos, por lo que no estarán tan familiarizados con las presiones en el sector. Educar a la junta sobre las tendencias compartiendo estudios mejora la transparencia sobre los desafíos y las finanzas de la institución y les ayuda a desarrollar mejor sus funciones.
Las habilidades de los equipos de liderazgo académico y administrativo de las universidades son más críticas que nunca. La mentalidad y la preparación de los equipo de alta dirección, los órganos de gobierno y los profesores serán fundamentales para comprender los cambios y avanzar más rápido.
Es importante que los equipos de liderazgo de las universidades, especialmente en América Latina, en donde los recursos son muy limitados, eviten adoptar soluciones ¨definitivas¨ o incrementar sus activos fijos ya que el modelo del futuro aún no está claro.
Tenemos además que invertir en talento que esté interconectado con otras industrias, sea resiliente y haga parte de redes internacionales. En general, es recomendable que todos los líderes, profesores y alumnos vivan con la mentalidad de aprendizaje continuo.
Por último, les recomendaría a los líderes de las universidades de nuestra región ser sabios en la inversión, rápidos en la innovación, ágiles en los cambios, con las partes interesadas clave en mente—estudiantes y padres, organizaciones gubernamentales y empresas privadas—para generar empleos de alta calidad que nos permitan desarrollar una región inclusiva y sostenible.
Camelia Ilie-Cardoza is a Full Professor, Dean of Executive Education and Strategic Innovation, and Chair of the Center for Inclusive and Sustainable Leadership at INCAE Business School. In 2019 she was a Visiting Fellow at the David Rockefeller Center for Latin American Studies (DRCLAS) at Harvard University. This year he is publishing a series of articles in ReVista, the Harvard Review for Latin America, under the title “Focus on Leaders”.
Camelia Ilie-Cardoza es Profesora Plena, Decana de Educación Ejecutiva e Innovación Estratégica y Presidente del Centro de Liderazgo Inclusivo y Sostenible de INCAE Business School. En el 2019 fue Visiting Fellow de David Rockefeller Center for Latin American Studies (DRCLAS) at Harvard University. Este año está publicando una serie de artículos en ReVista, the Harvard Review for Latin America, bajo el título “Focus on Leaders”.
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I first arrived in Latin America in 1997, and since then, I’ve been involved in education and the development of leadership and governance issues in the region. During these 27 years—12 of them from Spain—I have had the opportunity to interact with leaders from the region, the private and public sectors, multinationals and small and medium-sized enterprises, and various industries.
