NGOs and Socially Inclusive Businesses

Within the Market, For the Mission

by | Oct 15, 2006

NGOs working with the poor in the Americas are now exploring market-based activities to advance their social mission. Above, scenes from the Construmex project in Mexico.

In the nonprofit world, social mission and market-based operations and financing are seen much too often as a contradiction in terms. Relating and aligning both dimensions of organizational performance, has been perceived by many as incompatible tasks. SEKN research is looking at experiences of civil society organizations that challenge this engrained assumption.

Common wisdom would suggest that NGOs are not the appropriate institutional form to run market based initiatives and that they are best suited to operate social endeavors targeted to LIS and supported by public sector and donor funds. However, some cases demonstrate that NGOs can develop market initiatives themselves which achieve social purposes as well generating social value for the poor.

In this issue of ReVista, most of the cases are based on experiences of corporations, in which community organizations are part of the ecosystem either as bridging organizations that facilitate reaching low-income sectors (LIS) as clients or as organizers of low income persons working as providers of critical elements—e.g. raw materials, traditional techniques and know how—or as members of distribution networks.

However, as pressure to diversify income sources increases, civil society organizations have also looked for ways to provide services and sell products in the market, what has been labeled as “earned income strategies.” With the exception of those working on formal education and health services, NGOs in Latin America traditionally have relied on donations of money, time or in-kind contributions, subsidies or contracts as main source of funding for their operations. Although there have been exceptions in the past to that generalization, NGOs now increasingly apply earned income strategies to fund their operations. Most of them, however, engage in strategies that are neither related to their social mission nor aligned to their social intervention methods. Here, we focus on what it is still a minority group of NGOs which develop earned income strategies, and thus market based initiatives, that are related or aligned to their social missions.

NGOs can become involved in market-based activities as a way to advance their social mission by facilitating the access of their target populations to goods and services, thus improving their quality of life. This approach is illustrated by one of SEKN’s previous case studies in El Salvador, that of Acosama, which provided water services to the poor applying a fee for service model. In most cases LIS are the exclusive focus of the goods and services provided by NGOs, although in some cases the client base may include members of the middle class as well. Looking at a different field, NGOs have been critical in developing micro-lending operations that give access to financing to LIS in several parts of the world, charging interests for the loans provided. One of the cases previously studied by SEKN, Fundación Pro Vivienda Social, offered microcredit for home improvement in the outskirts of Buenos Aires, helping 5,500 families in five years, until the 2001-2002 crisis in Argentina forced the foundation to interrupt that line of work and focus on local development.

In other situations, NGOs developed market initiatives that do not target LIS as clients or customers. Rather, they involved LIS in their operations as part of their intervention strategy, providing employment or developing employment skills for people who have been excluded from the labor market. For example, NGOs working with former street youth often develop small businesses such as bakeries or small grocery stores. Youth receive opportunities to learn job related skills as trainees or workers. Similarly, organizations working with the homeless have developed newspapers that are sold by their clients as a way to re-connect them with the world of work while at the same time generating income for them in a dignifying manner.

La Fageda, another of the NGOs currently under study by SEKN in Spain, shows how an organization can involve the mentally ill in productive processes such as yogurt production, giving them an opportunity to generate income and at the same time achieving other socially valued goals, such as a sense of belonging to a community, job related habits, and the satisfaction of self-realization through work. In addition to the cases cited earlier in ReVista, the Ropa Amiga program in Spain illustrates this approach. These examples can be considered income-generating strategies that are intertwined with their social strategies. This approach might be familiar to a U.S. reader who has heard about Goodwill Industries.

Still, NGOs can develop market initiatives as part of their earned income strategies which are unrelated to their social mission, but the market reached by these operations might be totally or in part LIS. For example, several social agencies serving different beneficiary groups operate second hand clothing and used goods (such as furniture and appliances) stores which are very successful as revenue streams to finance their core social service activities (such as employment training, counseling, income assistance and health services). However, their store clients tend to be LIS members, who find there clothing and other household items at very low prices. One of the cases currently under study by SEKN is the Salvation Army in Buenos Aires, which operates Escudo Rojo, a very successful store of used clothing and home items, garnering funds that cover a significant portion of its annual budget. These kinds of initiatives can be seen as attempts to cross-subsidize other NGO operations, which are targeted to other social groups. However, a closer look indicates that they can generate simultaneous social value, helping the poor to have access to products that improve their life conditions, albeit as a positive unintended consequence of their action. These and many other examples illustrate that the common wisdom about the apparent tension between social mission and economic results is not always right. Several NGOs that serve the poor have managed to resolve that apparent tension.

Previous SEKN research on management practices of effective social initiatives suggests that working to achieve mission goals and economic sustainability at the same time tends to generate some “virtuous effects” for NGOs. Among these virtuous effects, SEKN research identified stricter measurement and reporting discipline, greater autonomy from donors, larger scale of operations and therefore social impact, and stronger financial position and organizational capacity (Effective Management, Ch. 10).

However, these effects were observed in NGOs operating in competitive markets that did not focus on LIS. The benefits observed in these NGOs cannot be necessarily extrapolated to those operating in different contexts NGOs that offer goods and services to LIS or include LIS or other socially excluded groups as suppliers, distributors or workers many times emerge and formulate their approaches as responses to market failures. Therefore, it remains to be seen whether the same benefits observed in our previous research are accrued by NGOs operating in this kind of situation, in which markets do not yet operate, or where NGOs are creating, facilitating or stimulating the operation of markets.

A number of issues must be addressed by NGOs to make the market-based mechanisms that benefit LIS effective. They must review both their assumptions and operating principles. Setting prices for the services provided to the poor using marketing and economic criteria is often considered by NGOs as “selling the soul to the devil.” The culture of providing goods or services for free or charging below market rates is strongly established in the nonprofit sector. Understanding that making the poor consumers or clients who pay fair prices can contribute to mission effectiveness represents a paradigm change for many. NGOs that achieve economic sustainability through market based activities gain financial resources to pursue their social purposes. However, this kind of market-based initiative can also enrich NGOs’ social methods by contributing to the improvement or transformation of opportunities, capabilities, assets or well-being of LIS and other socially excluded groups. At the same time, by articulating the social methods with economic value generation, those traditionally considered beneficiaries of social programs acquire an active role in their social initiatives. This process generates other types of intangible benefits for them and for society as a whole.

Thus, success in achieving both financial sustainability and social mission goals require that NGOs engage in a number of tasks. First, they need to generate consensus about the importance of understanding and adopting economic and business oriented principles and criteria as part of their decision making processes. Second, they must strengthen and professionalize management and operational staff through the acquisition of the technical skills needed to identify opportunities to develop and implement market based initiatives that include the poor as part of the economic value proposition of the organization. Third, they have to examine whether their social methods that are at the base of their intervention strategies can create a role for the poor as workers, suppliers or distributors, creating social impact in new ways. Fourth, they should consider how to incorporate these approaches, not just as compromises to the economic—or business oriented—world but as means to foster their ability to achieve their social mission.

ONGs y negocios inclusivos

Dentro del mercado, por el misión

Por Gabriel Berger

En el mundo sin fines de lucro, la misión social, y las operaciones basadas en el mercado y el financiamiento usualmente están vistas como una contradicción en sus términos. Vincular y alinear ambas dimensiones del desempeño organizacional ha sido percibido por muchos como tareas incompatibles entre sí. La investigación de SEKN está analizando experiencias de organizaciones de la sociedad civil que desafían esa arraigada presunción.

El saber común sugiere que las organizaciones no gubernamentales (ONGs) no tienen las capacidades organizacionales para llevar adelante iniciativas de mercado, estando en realidad más capacitadas para operar emprendimientos sociales direccionados a sectores de bajos recursos (SBI), apoyadas por el sector público y los fondos provenientes de donaciones. De todos modos, algunos casos demuestran que las ONGs pueden desarrollar por sí mismas iniciativas de mercado, alcanzando propósitos sociales a la vez que generando valor social para los pobres.

En este número de ReVista, la mayoría de los casos están basados en experiencias de empresas, en donde las organizaciones de la comunidad son parte de su ecosistema, sea como organizaciones puente que facilitan alcanzar clientes SBI, como organizadores de personas de bajos recursos que los proveen de elementos críticos—por ejemplo, materia prima, técnicas tradicionales o know how—o como miembros de redes de distribución.

De cualquier manera, mientras las presiones para diversificar las fuentes de ingreso se incrementan, las organizaciones de la sociedad civil también han buscado formas para proveer servicios y vender productos en el mercado, lo que ha sido etiquetado como “estrategias de desarrollo de ingresos” (earned income strategies). Las ONGs latinoamericanas, con excepción de aquellas trabajando sobre educación formal y servicios de salud, tradicionalmente han descansado en donaciones de dinero, tiempo o contribuciones en especies, subsidios o contratos como fuentes principales de financiamiento para sus operaciones. Aunque ha habido excepciones en el pasado a aquella generalización, hoy las ONGs están aplicando crecientemente earned income strategies para financiar sus actividades. La mayoría de ellas, de todos modos, utilizan estrategias que no están relacionadas a su misión social ni se hallan alineadas con sus métodos de intervención social. Aquí, nos enfocamos en lo que es todavía un grupo minoritario de ONGs que desarrollan earned income strategies, ergo, iniciativas basadas en el mercado, estrategias que a su vez están relacionadas o alineadas con las respectivas misiones sociales.

Las ONGs pueden involucrarse en actividades basadas en el mercado como una manera de perseguir su misión social a través de facilitar el acceso de las poblaciones que son su foco a bienes y servicios, para, así, mejorar su calidad de vida. Esta estrategia es ilustrada por uno de los casos previos de SEKN en El Salvador, el de Acosama, que proveía de servicios de agua a los pobres, aplicando un modelo de pago de derechos por prestación de servicio (fee-for-service). En la mayoría de los casos, los SBI son el foco exclusivo de los bienes y servicios provistos por las ONGs, aunque en otros la base de clientes también se puede componer por miembros de la clase media. Si se mira un campo diferente, las ONGs han sido actores fundamentales en el desarrollo de operaciones de microcrédito que dan acceso al financiamiento de los SBI en diversas partes del mundo, cobrando intereses por los préstamos provistos. Otro de los casos anteriormente estudiados por SEKN, Fundación Pro Vivienda Social, ofrecía microcréditos para el mejoramiento de los hogares en las afueras de Buenos Aires, ayudando a 5.500 familias en cinco años, hasta que la crisis de 2001-2002 en la Argentina forzó a la Fundación a interrumpir esa línea de trabajo y enfocarse en el desarrollo local.

En otras situaciones, las ONGs desarrollaron iniciativas de mercado que no apuntaban a SBI como clientes o consumidores. Más aun, involucraron a los SBI en sus operaciones como parte de su estrategia de intervención, proveyendo empleo a o—desarrollando habilidades laborales para—gente que había sido excluida del mercado de trabajo. Por ejemplo, ONGs trabajando con quienes habían sido chicos de la calle suelen desarrollar pequeños negocios como panaderías o pequeños almacenes. Los jóvenes reciben oportunidades para incorporar ciertas capacidades laborales, desempeñándose como pasantes o trabajadores. De igual modo, organizaciones trabajando con personas sin techo han puesto en marcha periódicos que son vendidos por sus clientes como una forma de reconectarlos con el mundo del trabajo, generándoles al mismo tiempo un ingreso obtenido dignamente.

La Fageda, una de las ONGs actualmente bajo estudio por SEKN en España, muestra cómo una organización puede involucrar a los enfermos mentales en procesos productivos como la producción de yogurt, dándoles la oportunidad de generar ingresos y, paralelamente, lograr otros objetivos socialmente valorados, como son el sentido de pertenencia a una comunidad, el desarrollo de hábitos laborales y la satisfacción por la autorrealización a través del trabajo. Además de los casos citados anteriormente en ReVista, el Programa Ropa Amiga en España ilustra este abordaje. Estos ejemplos se pueden considerar como estrategias de generación de ingresos que están entrelazadas con sus estrategias sociales. Dicho enfoque puede resultar familiar a un lector de los EE.UU. que haya escuchado sobre Goodwill Industries.

De todos modos, las ONGs pueden desarrollar iniciativas de mercado como parte de earned income strategies desligadas de su misión social, pero el mercado alcanzado por dichas operaciones puede ser total o parcialmente de SBI. Por ejemplo, varias instituciones sociales asistiendo a diferentes grupos beneficiarios comercializan en sus tiendas vestimentas, muebles y equipamiento hogareño de segunda mano, emprendimientos que son muy exitosos como fuentes de ingreso para financiar sus actividades sociales centrales tales como, por ejemplo, capacitación laboral, asesoramiento, asistencia económica y provisión de servicios de salud. En cualquier caso, los clientes de estas tiendas suelen ser miembros de SBI, que encuentran allí ropa y otros artículos para el hogar a precios muy bajos. Uno de los casos actualmente bajo estudio por SEKN es el Ejército de Salvación en Buenos Aires, que a través del Escudo Rojo opera una muy exitosa tienda de vestimenta, electrodomésticos y muebles usados obteniendo fondos que a su vez cubren una porción muy significativa del presupuesto anual del Ejército de Salvación. Este tipo de iniciativas pueden verse como intentos de subsidiar cruzadamente otras operaciones de la ONG que están direccionadas a otros grupos sociales. Pero una mirada más atenta indica que pueden generar valor social simultáneo, ayudando a los pobres a tener acceso a productos que mejoran sus condiciones de vida—aunque como consecuencia positiva no buscada de la acción de la ONG.

Estos y muchos otros ejemplos ilustran que el supuesto común sobre la aparente tensión entre misión social y resultados económicos no siempre es correcto. Muchas ONGs que prestan servicio a los SBI se las han ingeniado para resolver esta aparente tensión.

Una investigación anterior de SEKN sobre la gestión de prácticas de iniciativas sociales exitosas sugiere que trabajar simultáneamente en alcanzar los objetivos de la misión y la sustentabilidad económica tiende a generar algunos “efectos virtuosos” para las ONGs. Entre los mencionados efectos, dicha investigación identificó mediciones más estrictas y más disciplina en el reporte de resultados, mayor autonomía de los donantes, mayor escala de operaciones y por consiguiente mayor impacto social, más fuerte posición financiera y mayor capacidad organizacional (Effective Management, Ch. 10). En esta investigación previa, dichos efectos fueron observados en ONGs operando en mercados competitivos que no se enfocan hacia los SBI. Los beneficios observados en esas ONGs no pueden necesariamente extrapolarse a aquellas operando en contextos diferentes. Las ONGs, analizadas en la actualidad, que ofrecen bienes y servicios a SBI o que incluyen a SBI u otros grupos sociales excluidos como proveedores, distribuidores o trabajadores, muchas veces emergen y formulan sus abordajes en respuesta a fallas de mercado. Así, resta verse si los mismos beneficios observados en la anterior investigación pueden ser logrados por ONGs operando en este tipo de situación, en donde los mercados todavía no actúan, o donde las ONGs están creando, facilitando o estimulando la operación de los mercados.

Un conjunto de cuestiones deben ser tratadas por las ONGs para hacer posible que los mecanismos de mercado beneficien a los SBI. Deben revisar tanto sus presunciones básicas como sus principios operativos. Fijar precios a los servicios que proveen a los pobres usando criterios económicos y de marketing es usualmente considerado por las ONGs como “vender el alma al diablo”. La cultura de abastecer de bienes y servicios gratuitamente o con márgenes menores a los de mercado está fuertemente establecida en el sector sin fines de lucro. Comprender que se puede contribuir a la efectividad de la misión al hacer pagar precios justos y accesibles a consumidores pobres o clientes representa un cambio paradigmático para muchos. Las ONGs que alcanzan sostenibilidad económica a través de actividades asentadas en el mercado obtienen recursos financieros para obtener sus propósitos sociales. Además, este tipo de iniciativa que aplica mecanismos de mercado puede también enriquecer los métodos sociales de la ONG, contribuyendo a la mejora o transformación de oportunidades, capacidades, recursos o bienestar de los SBI y otros grupos socialmente excluidos. Al mismo tiempo, articulando los métodos sociales con la generación de valor económico, aquéllos tradicionalmente considerados beneficiarios de los programas sociales adquieren un rol activo en sus iniciativas sociales. Finalmente, este proceso genera otro tipo de beneficios intangibles para ellos y para la sociedad toda.

Así, para lograr el éxito en la obtención tanto de la sustentabilidad financiera como de las metas de la misión social, se requiere que las ONGs se comprometan en un conjunto de tareas. Primero, necesitan generar consenso sobre la importancia de entender e incorporar principios y criterios administrativos y económicos como parte de sus procesos de toma de decisiones. Segundo, deben fortalecer y profesionalizar el equipo gerencial y operacional a través de la adquisición de habilidades técnicas necesarias para identificar oportunidades, con el objetivo de desarrollar e implementar iniciativas con base en el mercado que incluyan a los pobres como parte de la proposición de valor económico de la organización. Tercero, tienen que examinar si los métodos sociales que están en la base de sus estrategias de intervención pueden crear un rol para los pobres como trabajadores, proveedores o distribuidores, generando nuevas formas de impacto social. Cuarto, deben considerar cómo incorporar estos abordajes, no como capitulación frente al mundo económico o de los negocios, sino como medios para fortalecer la capacidad para alcanzar su misión social.

Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) a través de toda América Latina están desarrollando iniciativas de mercado, proveyendo micropréstamos e involucrando a Sectores de Bajos Recursos en procesos productivos.

Para lograr que iniciativas que aprovechan mecanismos de mercado beneficien a los pobres, las ONGs deben revisar tanto sus premisas básicas como sus principios operativos.

Fall 2006Volume VI, Number 1
Gabriel Berger is a professor in the Department of Administration at Universidad de San Andrés where he teaches on management of social purpose organizations and corporate social responsibility, and directs the Graduate Program in Nonprofit Organizations.

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