Women CEOs in Latin America
Overcoming obstacles, navigating through challenges
Generated with AI from Gamma
I first arrived in Latin America in 1997, and since then, I’ve been involved in education and the development of leadership and governance issues in the region. During these 27 years—12 of them from Spain—I have had the opportunity to interact with leaders from the region, the private and public sectors, multinationals and small and medium-sized enterprises, and various industries.
Since 2013, at the end of every academic year, I have led a program for exceptional women from over 10 countries who share the same high-level challenges as an organization’s chief executive. Year after year, our conversations reinforce their understanding of the additional hurdles they encounter.
In all these years, I have been able to confirm that CEOs share common challenges: the convulsive contexts, the acceleration of technological disruptions, demographic changes, the shortage of exceptional talent, as well as the reputational crises that constantly affect the business landscapes. Women CEOs also have specific challenges related to their integration into governance systems, the time to develop networks to the same extent as their male peers or the perception of their leadership. Despite the region’s progress in many respects, the road to the top for women in business is still fraught with cultural and structural obstacles.
About the last aspect, in the study we carried out INCAE Business School on Female Entrepreneurship in Latin America, we found, for example, that women may also have gender bias, having more women than men in their management teams, playing this situation to the detriment of the quality of governance of their organizations.
During conversations with the women leaders in our end-of-year program, we concluded that it is also a priority to create strong, trustworthy organizational structures that allow them to juggle the complexity of their agendas. It is necessary to free up space to prioritize important activities such as promoting the organization’s purpose, identifying growth opportunities, executing innovative strategies, developing talent for competitive advantage, or simply contemplating the future of business. Everyone at the top needs to learn how to prioritize and delegate effectively.
The Unique Challenges Faced by Women CEOs in Latin America
One of the main challenges is navigating a cultural environment—the result of a historical structure of society—that has favored more men to occupy leadership positions. Trust, for example, is a crucial factor in the Latin American business context, especially in business relationships. Swedish authors Anna Ljung and Cecilia Pahlberg found, in a study on subsidiary strategy processes in Latin America, published in the European Business Review, that commitment and trust play an important role in understanding these processes, as interdependent relationships influence them in a broad network context. According to the authors, trust is important not only for internal operations but also for the external relationships that sustain a business.
Cultural factors such as traditional gender roles can also affect the perception and establishment of trust in business relationships. The Reykjavik Index for Leadership, a study carried out by the Kantar Group, proves this aspect. Its comparative analysis of perceptions of men and women in positions of maximum responsibility reported during the pandemic that trust in women CEOs was falling, even in the most developed countries.
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In the study we conducted with a team of colleagues from INCAE and the University of Bristol on boards of directors in Latin America, the directors surveyed reinforced the importance of the culture of the board and the leadership style of the chairman of the board so that their voices can be heard and have a similar impact with that of the other members.
Other studies, such as the GLOBE Project, highlight the importance of cultural dimensions in the perception of CEOs (their performance, their degree of trust). In this sense, personal relationships and connections in the Latin American professional context have greater relevance compared to Europe or the United States, where professional and personal boundaries are much more delineated. In general, the CEOs I’ve worked with over the years agree that the success of the top executive depends on the trusting relationship he develops with his board of directors. This aspect is more important in Latin America than in the United States, where performance and results remain the main aspects evaluated. By cultural design in our region, we could infer that women CEOs start with a greater handicap in building relationships with their board of directors.
Women CEOs in our region also face stereotypes about the ideal figure of the female leader. In this sense, one of the CEOs I have recently spoken with told me that sometimes she feels that she is expected to behave in one way and the opposite at the same time: she must be affectionate but with a more directive style, patient but capable of obtaining results in the short term; persuasive but not direct. These contradictory expectations are seen more in regional or family groups with strong local cultures. Fortunately, in the environments of multinationals with activities in the region, there are more developed organizational practices and leadership development strategies designed in the headquarters in other regions, such as Europe or the United States.
Although it may seem like a minor issue, it is exhausting, especially when the woman who leads encounters mentors who—with very good intentions—advise how to mold her style towards stereotyped models. Like Pygmalion, who tried to create the ideal woman when he didn’t find her in reality, these forms of mentoring—done with the best purpose—often undermine confidence and drain women’s energy instead of reinforcing them.
The perception of the social status of a woman who prioritizes her career in our environment is another factor that can squash motivation. Taking on the challenge of being an entrepreneur, in the Latin American context, can be seen by society as aspiring to a lower social status than that of being “well married,” as we have discovered in research on Entrepreneurship and gender in Latin America that we carried out at INCAE.
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These challenges are compounded by broader issues identified in the overall landscape of Latin American businesses, such as dealing with economic volatility or political instability and addressing social and economic inequalities. I mentioned in a previous article published in the Perspectives in Times of Change column of Harvard’s ReVista that CEOs in the region must also grapple with adopting digital transformation, strategic human resource management, and promoting sustainability while struggling to combat corruption or insecurity.
The Role of Corporate Governance and the Support Network
A strong corporate governance framework is critical to supporting women CEOs. Good corporate governance practices ensure a clear structure for decision-making, with mechanisms that help manage risks and align the interests of all stakeholders, including shareholders, employees, customers, and the wider community.
For women at the top, taking the lead in creating a strong corporate governance system built with a group of managers with the greatest possible diversity—nationalities, professions, generations and genders—can help them build the foundation of legitimacy and enhance their authority, thus naturally helping to counteract the biases and lower trust base against which their performance is evaluated.
In addition, it is known that corporate governance that emphasizes diversity of thought can lead to better decision-making and better company performance. Organizations that actively work to diversify perspectives across the board and senior management teams are better equipped to understand their customers, innovate, and navigate the complexities of the global marketplace.
The Power of Professional and Personal Networking
A strong professional and personal network is another crucial pillar that can make a big difference to the long-term success of women CEOs. In Latin America, where personal relationships often play an important role in business relationships, having a strong network can be especially beneficial.
Professional groups can also be instrumental in breaking down barriers, providing role models, and fostering an environment where women can share strategies for overcoming obstacles and prejudices. On the other hand, personal networks such as family and close friends can provide emotional support, understanding, and sometimes even practical help in balancing the demands of a high-level personal life and career. The importance of this support system cannot be underestimated, especially in cultures that place a high value on family and personal relationships.
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Inspiring Stories
In all the interviews I’ve conducted with male and female CEOs, without exception, they have all mentioned the importance of the life partner as the key to their professional success. The saying “Behind every great man, there is a great woman” is valid the other way around: “Behind every female CEO, there is a great man.”
Mayu Brizuela, the first female foreign minister of El Salvador and president of her family’s companies, has shared with me, in one of the many talks I was lucky enough to have with her in the last decade, that she had to assume the responsibility of financing her career alone because her father was only willing to subsidize her education to learn French and art, as cultural norms indicated at the time. She paid for her degree on her own, then—married—she earned a master’s degree in business administration, became certified to lead the family’s businesses, and ended up running funeral, insurance, and financial companies. Likewise, when she got married, friends asked her husband, Ricardo, a person with great values and visionary thinking, if “he was going to leave Mayu to continue studying.” Not only did he leave her, but he pushed her to follow all her dreams and admired her for her exceptional achievements throughout her career, both in the public and private sectors.
Dianne Medrano, CEO of Costa Rica’s Ron Centenario, leads with a lot of diplomacy in a purely male sector. She has great persuasiveness and self-reflection. I listened to her genuine concern for achieving her company’s strategic objectives, inspiring her team members with a democratic style—her natural style of leadership—and motivating them to grow along with the business. She is an authentic leader with deep values and strives to maintain authenticity in difficult sectors and contexts.
The stories of other women CEOs exemplify how corporate governance can hinder or empower a woman’s success. Alexandra Araujo, entrepreneur, leader in non-profit organizations and director of Grupo Financiero and Banco Azul, shared with me, in this sense: “My biggest challenge in the corporate world has been working in the family group led by my father. Although I have always admired him and found inspiration in him, the patriarchal structure of our family has been a leadership style in my career. On more than one occasion, the men in my family were given opportunities for promotion and development despite being less prepared and experienced than I was. This situation has been frustrating but did not hinder my professional progression. I found, over time, ways to test myself and break new ground.”
Having networks and working in companies with consolidated corporate governance certainly helps. Even so, companies subject to reviews and audits of their governance systems have blind spots about women. Krista Walochik, CEO, senior advisor, mentor and coach in talent development companies in Spain, Mexico, and Colombia, among many others, says in her book How to Be a Successful Advisor that on one of the most important days of her professional life when she was starting the path to be appointed executive director of a group of 11 companies listed on the London Stock Exchange (in the Alternative Investment Market – AIM), She had to climb a secondary staircase because only men could enter through the main stair of the club where the council meeting was taking place in which she was going to be the protagonist. However, instead of being discouraged, she approached the challenge as an opportunity to add value and enrich the board with a greater diversity of thought, broadening the group’s vision and capacity for growth.
On the other hand, Rosemary Engels, the co-president of La República, one of Costa Rica’s leading media companies, shared with me, “Having the equal representation of women on media platforms makes for better journalism, and that is the number one challenge I face as co-President of our newspaper. It’s not just about having more women writers. It’s about producing content that showcases women in our society. The more we write about women, the more influence we give women in the workforce.” Her words reminded me that we still have very few cases written about women CEOs in academia, and this means that young men and women who study have fewer role models from whom to draw inspiration for their careers.
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Moving Forward, with Resilience and Authenticity
Over the years, I’ve heard many similar stories. The mindset of learning and the ability to be “comfortable in discomfort” have been common denominators of the women CEOs I have collaborated with. Surrounding themselves with a personal and professional network that boosts their self-confidence and offers them security is another common factor that women at the top of organizations need to enhance. The vast majority have strengthened governance systems during their mandates, preparing their succession processes conscientiously—selecting and mentoring their successors—thus ensuring orderly transitions and prioritizing the long-term and durability of the institutions they led.
For women CEOs in Latin America, the road ahead is both challenging and promising. The evolution of corporate governance towards more transparent and systematic practices and the strengthening of professional and personal networks offer solid foundations to enhance talent. These tools support women leaders and empower the region’s more diverse, dynamic, and competitive corporate landscape.
As Latin America continues to navigate complex social, economic, and political scenarios, women CEOs’ leadership, underpinned by strong governance and networks, will be critical to building a more competitive and sustainable long-term future for our region.
Mujeres CEO en América Latina
Navegando turbulencias, superando desafíos
Por Camelia Ilie
Generadas con AI de Gamma
Llegue por primera vez a América Latina en el 1997 y desde entonces he estado vinculada a la educación y el desarrollo de temas de liderazgo y gobernanza en la región. Durante estos 27 años—12 de ellos desde España—he tenido la oportunidad de interactuar con líderes de la región, del sector privado y público, de multinacionales y pequeñas y medianas empresas, de una gran variedad de industrias.
Desde 2013, termino cada fin de año académico con un programa con extraordinarias mujeres de más de 10 países que comparten el alto nivel de retos, correspondientes al primer ejecutivo de una organización. Todos los años se reconfirman en nuestras tertulias la percepción sobre los tipos de desafíos que enfrentan.
En todos estos años, además, he podido constatar que los CEO comparten retos comunes: los contextos convulsos, la aceleración de las disrupciones tecnológicas, los cambios demográficos, la escasez de talento excepcional, así como las crísis reputacionales que salpican los panoramas empresariales constantemente. Las mujeres CEO, por otro lado, tienen desafíos específicos, relacionados con su integración en los sistemas de gobernanza, el tiempo para desarrollar redes en la misma medida que sus pares masculinos o la percepción sobre su liderazgo. En general, a pesar de los avances de la región en muchos aspectos, el camino hacia la cima para las mujeres en los negocios aún está plagado de obstáculos culturales y estructurales.
Por ello, cuando conversamos acerca de las estrategias que podrían desarrollar para abrir nuevos espacios estratégicos y de confianza, encontramos que para las mujeres CEO puede ser aún más apremiante promover sistemas de gobierno corporativo basados en la mayor diversidad de perspectivas provenientes de un mayor número de nacionalidades, generaciones, profesiones, además de género.
En un estudio que realizamos en el INCAE Business School sobre Emprendimiento Femenino en América Latina encontramos, por ejemplo, que las mujeres pueden tener el mismo sesgo de género, contando con más mujeres que hombres en sus equipos directivos, jugando esta situación en detrimento de la calidad de gobernanza de sus organizaciones.
Durante las conversaciones con las mujeres líderes en nuestro programa del fin del año, concluimos que es también una prioridad ser capaces de crear estructuras organizativas sólidas, de confianza, que les permita compaginar la complejidad de sus agendas. Hay que liberar espacios para las actividades prioritarias: promover el propósito de la organización, identificar oportunidades de crecimiento y diversificación, definir y ejecutar estrategias innovadoras, desarrollar talento para generar fuentes de ventaja competitiva o simplemente filosofar acerca del futuro de los negocios, como tan bien lo saben hacer sus contrapartes masculinas.
Los desafíos únicos que enfrentan las mujeres CEO en América Latina
Uno de los principales retos es navegar un entorno cultural—resultados de una estructura histórica de la sociedad—que ha favorecido que más hombres ocupen posiciones de liderazgo. La confianza, por ejemplo, es un factor crucial en el contexto empresarial latinoamericano, especialmente en las relaciones de negocios. Las autoras suecas Anna Ljung y Cecilia Pahlberg encontraron, en un estudio sobre los procesos de estrategia subsidiaria en América Latina, publicado en la European Business Review, que el compromiso y la confianza juegan un papel importante en la comprensión de estos procesos, ya que están influenciados por relaciones de interdependencia en un contexto amplio de red. Según las autoras, esto implica que la confianza es importante no solo para las operaciones internas, sino también para las relaciones externas que mantienen un negocio.
Factores culturales como los roles tradicionales de género también pueden afectar la percepción y el establecimiento de la confianza en las relaciones de negocio. The Reykjavik Index for Leadership, estudio realizado por el Kantar Group, comprueba este aspecto. En su análisis comparativo sobre las percepciones sobre hombres y mujeres en puestos de máxima responsabilidad reportó durante la pandemia que la confianza en las mujeres CEO estaba bajando, incluso en los países más desarrollados.
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En el estudio que realizamos con un equipo de colegas de INCAE Business School y de la Universidad de Bristol sobre las juntas directivas en América Latina, las directoras encuestadas reforzaron la importancia de la cultura del directorio y el estilo de liderazgo del presidente del mismo para que sus voces puedan ser oídas y tengan un impacto similar con él de los otros miembros.
Otros estudios, como el GLOBE Project, resaltan la importancia de las dimensiones culturales en la percepción de los CEO (su desempeño, su grado de confianza). En este sentido, las relaciones y conexiones personales en el contexto profesional latinoamericano tienen mayor relevancia en comparación con Europa o Estados Unidos, donde los límites profesionales y personales están mucho más demarcados. En general, los CEO con los que he colaborado a lo largo de los años coinciden que el éxito del máximo ejecutivo depende de la relación de confianza que desarrolla con su junta directiva. Este aspecto es importante en mayor medida en América Latina que en los Estados Unidos, por ejemplo, en donde el desempeño y los resultados siguen siendo el principal aspecto evaluado. Podríamos inferir que, por diseño cultural en nuestra región, las mujeres CEO parten con un hándicap mayor en la construcción de la relación con su junta directiva.
Las mujeres CEO en nuestra región enfrentan también los estereotipos acerca de la figura ideal de la mujer líder. En este sentido, una de las CEO con las que he conversado recientemente me decía que a veces siente que se espera de ella que se comporte de una forma y de la contraria a la vez: debe ser afectuosa, pero con un estilo más directriz, paciente pero capaz de obtener resultados en el corto plazo, persuasiva pero no directa. Estas expectativas contradictorias se observan más en los grupos regionales o familiares con fuerte cultura local. En los entornos de las multinacionales con actividades en la región se cuenta, afortunadamente, con prácticas organizativas más desarrolladas y estrategias de desarrollo de liderazgo diseñadas en las centrales ubicadas en otras regiones del mundo como Europa o Estados Unidos.
Aunque parezca un tema menor, es desgastante, especialmente cuando la mujer que lidera se encuentra con mentores que – partiendo de una muy buena intención—aconsejan como moldear su estilo hacía los modelos estereotipados. Igual que Pigmalión, que intentó crear a la mujer ideal cuando no la encontró en la realidad, estas formas de mentorizar—realizadas con el mejor propósito – en muchas ocasiones minan la confianza y drenan la energía de las mujeres en lugar de reforzarlas.
La percepción del estatus social de una mujer que prioriza su carrera en nuestro entorno también es otro factor que juega en desfavor. Asumir el reto de ser empresaria, en el contexto latinoamericano, puede ser visto por la sociedad como aspirar a un estatus social inferior que aquello que otorga estar “bien casada”, según hemos descubierto en una investigación sobre Entrepreneurship y género en América Latina que realizamos en nuestra institución.
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Estos desafíos se ven agravados por cuestiones más amplias, identificadas en el panorama general de las empresas latinoamericanas, como lidiar con la volatilidad económica o la inestabilidad política y abordar las desigualdades sociales y económicas. Mencionaba en un artículo anterior publicado en la columna Perspectivas en tiempos de cambio de la ReVista de Harvard, que los directores ejecutivos de la región también deben lidiar con la adopción de la transformación digital, la gestión estratégica de los recursos humanos y la promoción de la sostenibilidad, al tiempo que luchan por combatir la corrupción o la inseguridad.
El papel del gobierno corporativo y la red de apoyo
Un marco sólido de gobierno corporativo es fundamental para apoyar a las mujeres CEO. Las buenas prácticas de gobierno corporativo garantizan que exista una estructura clara para la toma de decisiones, con mecanismos que ayuden a gestionar los riesgos y alinear los intereses de todas las partes interesadas, incluidos los accionistas, los empleados, los clientes y la comunidad en general.
Para las mujeres en la cima, tomar el liderazgo de la creación de un fuerte sistema de gobierno corporativo construido con un grupo de directivos con la mayor diversidad posible – nacionalidades, profesiones, generaciones y género – les pueden ayudar a construir la base de legitimidad y potenciar su autoridad, ayudando así, de forma natural, a contrarrestar los prejuicios y la menor base de confianza con las que se les evalúa su desempeño.
Además, es conocido que un gobierno corporativo que haga hincapié en la diversidad de pensamiento puede conducir a una mejor toma de decisiones y a un mejor rendimiento de la empresa. Las organizaciones que trabajan activamente para diversificar las perspectivas en los equipos de juntas directivas y de alta dirección están mejor equipadas para comprender a sus clientes, innovar y navegar por las complejidades del mercado global.
El poder de las redes profesionales y personales
Una sólida red profesional y personal es otro pilar crucial que puede hacer una gran diferencia para el éxito a largo plazo de las mujeres CEO. En el contexto de América Latina, donde las relaciones personales a menudo juegan un papel importante en las relaciones comerciales, tener una red sólida puede ser especialmente beneficioso.
Los grupos profesionales también pueden ser fundamentales para derribar barreras, ofrecer modelos a seguir y fomentar un entorno en el que las mujeres puedan compartir estrategias para superar obstáculos y prejuicios. Las redes personales, por otro lado, como la familia y los amigos cercanos, puedan proporcionar apoyo emocional, comprensión y, a veces, incluso ayuda práctica para equilibrar las demandas de una vida personal y una carrera de alto nivel. No se puede subestimar la importancia de este sistema de apoyo, especialmente en culturas que valoran mucho las relaciones familiares y personales.
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Historias inspiradoras
En todas las entrevistas que he realizado a hombres y mujeres CEO, sin excepción, todos han mencionado la importancia de la pareja de vida como clave de su éxito profesional. El dicho “detrás de cada gran hombre hay una gran mujer”, es por tanto válido al revés también: “detrás de cada mujer CEO hay un gran hombre”.
Mayu Brizuela, la primera mujer canciller de El Salvador, presidenta de las empresas de su familia, me ha compartido, en una de muchas charlas que tuve la suerte de tener con ella en la última década, que la responsabilidad de financiarse sola su carrera porque su padre estaba dispuesto solo a subvencionarle la educación para aprender francés y arte, como las normas culturales indicaban en ese momento. Ella terminó pagándose sola la carrera, luego—casada— hizo una maestría en administración de empresa, se certificó para poder liderar los negocios de la familia y termino dirigiendo empresas funerarias, de seguros y financieros. Igual, cuando se casó, los amigos preguntaron a su esposo, Ricardo, una persona con grandes valores y un pensamiento visionario, si “iba a dejar a Mayu a seguir estudiando”. No solamente la dejó, la empujó más bien a seguir todos sus sueños y la admiró por los excepcionales logros que ha tenido a lo largo de su carrera, tanto el sector público como privado.
Dianne Medrano, CEO de Ron Centenario de Costa Rica, lidera con mucha diplomacia en un sector meramente masculino. Tiene una gran capacidad de persuasión y autorreflexión. He tenido la oportunidad de conversar con ella y escuchar su genuina preocupación por lograr los objetivos estratégicos de su empresa inspirando además con un estilo democrático – su forma natural de liderar – a los miembros de su equipo motivándolos a crecer junto con el negocio. Es una líder auténtica con profundos valores y lucha por mantener su autenticidad en un sector y contexto de mucha dificultad.
Las historias de otras mujeres CEO ejemplifican cómo el gobierno corporativo puede dificultar u potenciar el éxito de una mujer. Alexandra Araujo, empresaria, líder en organizaciones sin ánimo de lucro y directora del Grupo Financiero y Banco Azul, me compartía, en este sentido: “Mi mayor desafío en el mundo corporativo ha sido trabajar en el grupo familiar dirigido por mi padre. Aunque siempre lo he admirado y encontrado inspiración en él, la estructura patriarcal de nuestra familia ha sido un obstáculo en momentos importantes de mi carrera. En más de una ocasión se les brindó las oportunidades de promoción y desarrollo a los hombres de mi familia, a pesar de estar menos preparados y tener menos experiencia que yo. Esta situación ha sido frustrante pero no obstaculizó mi progreso profesional. Encontré, con el tiempo, formas de probarme y abrirme nuevos caminos.”
Tener redes y trabajar en empresas con un gobierno corporativo consolidado, sin duda, ayuda. Pero, aun así, incluso las empresas que están sometidas a revisiones y auditorias de sus sistemas de gobernanza tienen puntos ciegos en relación con la mujer. Krista Walochik, CEO, senior advisor, mentora y coach en empresas de desarrollo de talento en España, México, Colombia, entre muchos otros, cuenta en su libro Como ser un consejero de éxito que en uno de los días más importantes de su vida profesional, cuando iniciaba el camino para ser nombrada consejera ejecutiva de un grupo de 11 empresas cotizada en la bolsa de Londres (en el Alternative Investment Market – AIM), tuvo que subir por una escalera secundaria porque solo los hombres podían entrar por la escalera principal del club donde tenía lugar la reunión del consejo en el que ella iba a ser la protagonista. Sin embargo, en lugar de desanimarse, ella abordó el reto como una oportunidad ya que se dio cuenta que claramente ella iba a aportar valor e iba a enriquecer el directorio con una mayor diversidad de pensamiento ampliando la visión y la capacidad de crecimiento del grupo.
Por otro lado, Rosemary Engels, la co-Presidenta de La República, uno de los principales medios de comunicación de Costa Rica, compartió conmigo: “Tener una representación equitativa de mujeres en las plataformas de medios hace un mejor periodismo y ese es el desafío número uno que enfrento como co-Presidenta de nuestro periódico. No se trata solo de tener más escritoras. Se trata de producir contenido que muestre a las mujeres en nuestra sociedad. Cuanto más escribimos sobre las mujeres, más influencia les damos a las mujeres en la fuerza laboral”. Sus palabras me recordaron que todavía tenemos muy pocos casos escritos sobre mujeres CEO en la academia también y esto hace que los jóvenes – hombres y mujeres – que estudian tengan menos modelos en los que inspirarse para sus propias carreras.
Generadas con AI de Gamma
Avanzando, con resiliencia y autenticidad
A lo largo de los años, he venido escuchando muchas historias similares. La mentalidad de aprendizaje y la capacidad de sentirse “cómodas en la incomodidad”, han sido algunos de los denominadores comunes de las mujeres CEO con las que he colaborado. Rodearse de una red personal y profesional que les potencie la autoconfianza y les ofrezcan seguridad es otro de los factores comunes que las mujeres en la cima de las organizaciones necesitamos potenciar. La gran mayoría ha reforzado durante sus mandatos los sistemas de gobernanza preparando sus procesos de sucesión a consciencia—seleccionando y mentorizando a sus sucesores—asegurando así, transiciones ordenadas y priorizando el largo plazo y la perdurabilidad de las instituciones cuyo mando llevaron.
Para las mujeres CEO en América Latina, el camino por delante es desafiante y, a la vez, prometedor. La evolución del gobierno corporativo hacia prácticas más transparentes y sistemáticas, junto con el fortalecimiento de las redes profesionales y personales, ofrece bases sólidas para potenciar su talento. Estas herramientas no solo apoyan a las mujeres líderes, sino que también potencian un panorama corporativo más diverso, dinámico y competitivo en la región.
A medida que América Latina continúa navegando complejos escenarios sociales, económicos y políticos, el liderazgo de las mujeres CEO, respaldado por una gobernanza y redes sólidas, será fundamental para construir un futuro más competitivo y sostenible a largo plazo de nuestra región.
Camelia Ilie is Dean of Strategy and Institutional Affairs, Chair of the Center for Inclusive and Sustainable Leadership, and Professor at INCAE, a leading business school in Latin America. She is an entrepreneurial leader, advisor, and board member with over 25 years of experience in value creation, strategy, innovation, and P&L management in organizations across Europe, Latin America, and the U.S. She leads programs for presidents, CEOs, and boards of directors to help them improve their corporate governance systems, focusing on competitiveness, strategy, digital transformation and innovation. He regularly contributes to ReVista, Harvard Review of Latin America column, “Perspectives in Times of Change.” She was a DRCLAS Harvard Visiting Fellow 2018-2019. Camelia has more than 25 years of international experience. She is an engineer from the Polytechnic University of Bucharest and has a Ph.D. in Business Administration from the University of Comillas in Spain.
Camelia Ilie es Decana de Estrategia y Asuntos Institucionales, Chair del Centro de Liderazgo Inclusivo y Sostenible, y Profesora de INCAE Business School, escuela de negocios líder en América Latina. Es una líder emprendedora, asesora y miembro de consejos con más de 25 años de experiencia en creación de valor, estrategia, innovación y gestión de pérdidas y ganancias en organizaciones de Europa, América Latina y EE. UU. Dirige programas para presidentes, CEO y juntas directivas para ayudarlos a mejorar sus sistemas de gobierno corporativo, centrándose en la competitividad, la estrategia, la transformación digital y la innovación. Contribuye regularmente en la columna de ReVista, Harvard Review of Latin America, “Perspectives in Times of Change”. Fue DRCLAS Harvard Visiting Fellow 2018-2019. Camelia tiene más de 25 años de experiencia internacional, es ingeniera por la Universidad Politécnica de Bucarest y Doctora en Administración de Empresas por la Universidad de Comillas de España.
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