Building the future
Challenges for Latin American CEOs
In my work at the INCAE business school, I get to interact with presidents and business leaders (CEOs) from our region. In our conversations, we observe with concern how Latin America has emerged from the pandemic with greater inequality, more economic and social problems and less global competitiveness. Being a CEO in our region is a job with shades of adventure. Likewise, being a board director requires greater preparation to understand the different social and cultural phenomena and how they can affect the future of the organizations. Board directors must have more specialized knowledge to ask appropriate questions on topics such as artificial intelligence or digital transformation.
In the context of current global instability, CEOs face challenges that demand priority in their overloaded agendas— mostly managing the constant disruptions of the present. In a world with emerging risks and new opportunities, CEOs and boards of directors must radically change their focus and priorities to prepare for the new and unknown needs of a society undergoing a profound transformation. Building a predictable future becomes more complex than ever.
Leaders have to be aware that we are experiencing a reset rather than a disruption in many areas. Companies are in a moment of liminality, as the renowned psychologist Carl Gustav Jung called this stage, in which one is aware that it is no longer possible to return to what it was. Still, it needs to be seen what it will become. There is no longer. There has yet to be.
The first major challenge of a CEO and the board of directors is to review the purpose of organizations and make sure that all stakeholders feel it deeply. This aspect is fundamental since, in liminal spaces, people’s priorities, values and very purposes change profoundly. They no longer want what they used to do, but they still don’t know what they will want. Anticipating the needs of all stakeholders becomes almost a magician’s job rather than an executive one.
Another pressing short-term challenge is to observe and understand the transformation that artificial intelligence and other emerging technologies will bring about in society. In an era of reset, the mentality of the CEO has to be that of a child who discovers the world with a fresh look, not of an expert who has seen everything, looking with curiosity for the novelties to adopt them in their habits and those of their organization. This means finding time in their overloaded agendas with operational meetings to observe, read, meet people from different backgrounds and, ultimately, to think. Amazon founder Jeff Bezos said, “When talking about decisions and interactions, quality is usually more important than quantity.”
Another critical challenge is the strategic management of people since they are also in similar spaces of personal transformation. Life purposes are revised, values change, and work becomes less central if it does not add value to their renewed life priorities. Likewise, with the accelerated introduction of new technologies and artificial intelligence assimilation of many tasks, people’s skills and competencies have to change rapidly. CEOs and their teams must have remarkable resilience and the versatility to flow with the world in a perpetual transformation.
Sustainability must be high on the agenda of the CEO and the boards of directors, especially in a world of such inequality and precariousness as in Latin America. Companies must be aware of their environmental and social impact and incorporate these aspects, in addition to the economic ones, into their business strategies. University of Oxford Professor Colin Mayer said companies should “solve problems by looking for strategies that lead to profitability without causing new problems.” In Latin America, where diversity is frequently looked at, due to the lack of cultural universality, with suspicion, the strategic management of talent, incorporating diverse people of nationalities, generations, professions and gender is essential. To do this, companies in our region need to create inclusive and diverse cultures that enhance creativity and the potential to develop greater collective intelligence.
Other challenges must be considered on the agenda of CEOs and boards of directors in Latin America. One of them is the fight against corruption, as it significantly impacts the economic stability of organizations and the future of society. Role-conscious business leaders promote transparent, ethical practices and collaborate with civil society to combat corruption. In the words of BlackRock CEO Larry Fink, “If companies don’t serve a greater purpose, eventually they will no longer have societies in which they can make money.”
Economic and social inequality is a significant challenge in Latin America. CEOs and boards of directors are responsible for contributing to the region’s inclusive and equitable development, promoting decent employment and the fair distribution of resources. This implies making decisions beyond short-term economic benefits, considering the impact of their business actions on society and the environment.
To be part of the construction of the future and face the general challenges of the current era and the particular ones of Latin America, CEOs and boards of directors also have to transform themselves into think tanks with a global perspective, a systemic vision and great cognitive flexibility. The ability to quickly understand and change perspective at the same pace as the transformation of the environment is essential.
To do this, CEOs and boards of directors in our region can develop several strategies:
- Participate, read, study and understand fields other than the sectors in which an organization works to incorporate innovative perspectives into its thinking and decision-making systems.
- Incorporate people from other countries, professions, and generations into the boards of directors who can bring these different perspectives, ask unexpected questions, and help them identify “what they do not know that they do not know.”
- Develop strategic alliances with institutions with complementary capabilities in different countries and markets or products and services.
- Increasingly seek collaboration between the different members of society: public institutions, education, and NGOs to build an inclusive and, therefore, lasting sustainability.
- Be resilient and versatile, looking to the future to build the present, letting go of those things from the past that gave them success, but that may be their current barriers.
What defines a “good CEO” in an emerging market in times of liminality?
In my conversations with CEOs I’ve had the opportunity to talk to in the Leadership Voices podcast at INCAE, I have seen that, beyond business knowledge and leadership skills, a good CEO will be distinguished by their transformative capacity, anticipating risks and creating opportunities and, above all, being citizens of the world.
Making complex decisions will be more challenging than ever. It’s not enough to be visionary or analytical, to be agile or to have teams that execute with excellence. A good CEO is not necessarily a CEO who is always likable. As they also highlight in their excellent article The Danger of Recruiting a Nice CEO, Elena Lytkina Botelho, partner of ghSMART and her co-authors, constructive tension, learning to say no, surrounding oneself with uncomfortable people who challenge the status quo, sometimes being more directive and manager than just affiliative, are competencies that will help a CEO be more transcendental for the organization and take it into the future with a greater probability of success in these times of reset.
In addition, a CEO with high trust can distribute power to be a transformative force. This involves using their leadership position to empower others, promote ethical values inside and outside the organization, and drive positive changes within the company and in society.
Trust is, in short, one of the most valuable assets for personal and business success. The lack of trust affects everything: the relations between countries and institutions and organizational or individual dynamics. In the Latin American context, the low level of trust produces over regulations, excessive controls and a high level of bureaucracy that entail high tangible costs – economic, productive – and intangible – such as low morale or little collaboration. In general, it produces greater inequality and reduces the competitiveness of companies and the region.
Also, a good CEO is comfortable being uncomfortable. The leader of an organization has to constantly look for opportunities for growth, innovation and improvement.
Last, a good CEO promotes conscious and decisive leadership within the organization. Recognize the importance of surrounding yourself with the best and letting them shine without suspicion. “If you’re the smartest person in the room, you’re in the wrong room,” said Marissa Mayer, former CEO of Yahoo! and founder of Sunshine, a company that works with artificial intelligence.
At the end of the day, it all comes back to purpose; as Satya Nadella, the CEO of Microsoft, said, “I truly believe that each of us should find meaning in our work. The best job happens when you know it’s not just work, but something that will improve other people’s lives.” (“Read Satya Nadella’s letter to employees – CNET”)
The question that every CEO has to ask with the utmost honesty is whether their life purpose is aligned with the organization’s purpose and whether their life moment coincides with what is required of them in their professional life. Only in this way they will find the transformative force necessary to bring their organization to fruition in the turbulent times of the perpetual transformation of today’s world.
Photos courtesy of Camelia Ilie
Construyendo el futuro
Desafíos para los CEO de América Latina
Por Camelia Ilie Cardoza
En mi trabajo en la escuela de negocios INCAE tengo la oportunidad de interactuar con presidentes y líderes empresariales (CEO) de nuestra región. En nuestras conversaciones observamos con preocupación cómo América Latina ha salido de la pandemia con una mayor desigualdad, más problemas económicos y sociales y menos competitividad global. Ser CEO en nuestra región es un trabajo con tintes de aventura. Así mismo, ser miembro de una junta directiva requiere de una mayor preparación para entender los distintos fenómenos sociales y culturales y cómo estos pueden afectar el futuro de la organización. A la vez, se requiere que los directores de juntas tengan conocimientos más especializados para poder hacer preguntas adecuadas en temas como la inteligencia artificial o la transformación digital.
En el contexto de inestabilidad global actual, los CEO enfrentan una serie de desafíos que demandan una atención prioritaria en sus sobrecargadas agendas enfocadas principalmente en gestionar los constantes retos del presente. En un mundo con riesgos emergentes y nuevas oportunidades, los CEO y las juntas directivas deben cambiar radicalmente su enfoque y prioridades para prepararse para las nuevas y desconocidas necesidades de una sociedad que se encuentra en una transformación profunda. En este sentido, construir un futuro predecible se convierte en una tarea más difícil que nunca.
Los líderes tienen que ser conscientes que estamos viviendo un reset más que una disrupción en muchos ámbitos. Las empresas se encuentran en un momento de liminalidad, como lo llamó el reconocido psicólogo Carl Gustav Jung, en el que se es consciente que ya no se puede volver a lo que era, pero aún no se visualiza en que se va a convertir.
En este contexto, revisar el propósito de las organizaciones y validar que todas las partes interesadas lo sientan profundamente es el primer mayor reto de un CEO y la junta directiva. Este aspecto es fundamental ya que, en los espacios liminales, las prioridades, los valores y los mismos propósitos de las personas cambian profundamente. Ya no quieren lo de antes pero aún no se sabe que van a querer. Anticiparse a las necesidades de todas las partes interesadas se vuelve casi un trabajo de mago más que de un ejecutivo.
Otro desafío apremiante a corto plazo es observar y entender la transformación que la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes van a producir en la sociedad. En una época de reset, la mentalidad del CEO tiene que ser la de un niño que descubre el mundo con una mirada fresca no de un experto que lo ha visto todo, buscando con curiosidad las novedades para adoptarlas en sus hábitos y en las de su organización. Esto implica encontrar tiempo en sus agendas sobrecargadas con reuniones operativas para observar, leer, conocer personas de ámbitos distintos y, en definitiva, para pensar. Decía Jeff Bezos, el fundador de Amazon, “Cuando se habla de decisiones e interacciones, la calidad suele ser más importante que la cantidad”.
Otro reto importante es la gestión estratégica de las personas ya que ellas también se encuentran en espacios similares de transformación personal. Los propósitos de vida se revisan, los valores cambian y el trabajo se vuelve menos central si no les añade valor a sus respectivas prioridades vitales renovadas. Así mismo, con la introducción acelerada de las nuevas tecnologías y la asimilación de una multitud de tareas por parte de la inteligencia artificial, las habilidades y competencias de las personas tienen que cambiar con rapidez. Tanto los CEO como sus equipos deben tener no solamente una gran resiliencia sino la versatilidad para fluir con el mundo en una perpetua transformación.
La sostenibilidad debe ser otra preocupación central en la agenda del CEO y las juntas directivas, especialmente en un mundo de tanta desigualdad y precariedad como América Latina. Las empresas deben ser conscientes de su impacto ambiental y social e incorporar en sus estrategias de negocios estos aspectos además de los económicos. Decía el profesor Colin Mayer de la Universidad de Oxford que las empresas deben “resolver problemas buscando estrategias que conduzcan a rentabilidad sin causar nuevos problemas”. En América Latina, en donde la diversidad se mira frecuentemente, por la carencia de una universalidad cultural, con recelo, la gestión estratégica del talento, incorporando personas diversas en nacionalidades, generaciones, profesiones y género es esencial. Para ello, las empresas de nuestra región necesitan crear culturas inclusivas y diversas que permitan potenciar la creatividad y el potencial para desarrollar una mayor inteligencia colectiva.
Por otro lado, en nuestra región, en América Latina, hay otros desafíos que deben ser considerados en la agenda de los CEO y las juntas directivas. Uno de ellos es la lucha contra la corrupción ya que tiene un impacto significativo en la estabilidad económica de las organizaciones y el futuro de la sociedad. Los líderes empresariales conscientes de su papel promueven prácticas éticas transparentes y colaboran con la sociedad civil para combatir la corrupción. En palabras de Larry Fink, CEO de BlackRock, “si las compañías no sirven a un propósito mayor, eventualmente ya no tendrán sociedades en las que puedan hacer dinero”.
Además, la desigualdad económica y social es un desafío importante en América Latina. Los CEO y las juntas directivas tienen la responsabilidad de contribuir al desarrollo inclusivo y equitativo de la región, promoviendo el empleo digno y la distribución justa de los recursos. Esto implica tomar decisiones que vayan más allá del beneficio económico a corto plazo considerando el impacto social y ambiental de sus acciones empresariales.
Para ser parte de la construcción del futuro y enfrentar los desafíos generales de la época actual y los particulares de América Latina, los CEO y las juntas directivas tienen que transformarse además en grupos de pensamiento con perspectiva global, una visión sistémica y una gran flexibilidad cognitiva. La capacidad de entender rápidamente y cambiar la perspectiva al mismo ritmo de la transformación del entorno es esencial.
Para ello, los CEO y las juntas directivas de nuestra región pueden desarrollar varias estrategias:
- Participar, leer, estudiar, comprender campos distintos a los sectores en los que desempeña una organización para incorporar perspectivas innovadoras en sus sistemas de pensamiento y toma de decisiones.
- Incorporar en las juntas directivas personas de otros países, profesiones, generaciones que puedan traerles estas perspectivas distintas, que hagan preguntas inesperadas, que les ayuden a identificar “que no saben que no saben”.
- Desarrollar alianzas estratégicas con instituciones con capacidades complementarias ya sean en países y mercados distintos, o productos y servicios diferentes.
- Buscar cada vez más el acercamiento entre los distintos miembros de la sociedad: las instituciones públicas, educativas, las ONG para construir una sostenibilidad inclusiva y, por tanto, duradera.
- Ser resilientes y versátiles mirando hacia el futuro para construir el presente, dejando ir aquellas cosas del pasado que les dieron éxito pero que pueden ser sus barreras actuales.
¿Qué define un “buen CEO “en un mercado emergente en tiempos de liminalidad?
En mis conversaciones con los CEO que entrevisto en el podcast Leadership Voices en INCAE, he visto que, más allá del conocimiento del negocio y sus competencias de liderazgo, un buen CEO se distinguirá por su capacidad transformadora, anticipando riesgos y creando oportunidades y, sobre todo, ser ciudadanos del mundo.
Tomar decisiones complejas será más retador que nunca. No es suficiente ser visionarios o analíticos, ser ágiles o tener equipos que ejecuten con excelencia. Un buen CEO no es necesariamente un CEO siempre simpático. Cómo lo resaltan también en su excelente artículo El Peligro de reclutar a un CEO amable, Elena Lytkina Botelho, socia de ghSMART y sus coautores, la tensión constructiva, aprender a decir que no, rodearse de personas incómodas que retan el estatus-quo, ser a veces más timonel y directivo que solamente afiliativo, son competencias que ayudarán a un CEO ser más transcendental para la organización llevándola al futuro con mayor probabilidad de éxito en estos tiempos de suspensión.
Además, un CEO con alto nivel de confianza tiene la capacidad de distribuir el poder para que sea una fuerza transformadora. Esto implica utilizar su posición de liderazgo para empoderar a los demás, promover valores éticos dentro y fuera de la organización, impulsar cambios positivos dentro de la empresa y en la sociedad.
La confianza es, en definitiva, uno de los activos más valiosos para el éxito tanto a nivel personal como empresarial. La falta de confianza nos afecta a todos, las relaciones entre países, las dinámicas organizacionales o personales. En el contexto latinoamericano, el bajo nivel de confianza produce sobre regulaciones, controles excesivos y un alto nivel de burocracia que conllevan altos costos tangibles – económicos, productivos—e intangibles—como la baja moral o poca colaboración. En general, produce mayor desigualdad y resta competitividad a las empresas y a la región.
Además, el buen CEO está cómodo siendo incómodo. El líder de una organización tiene que buscar constantemente oportunidades de crecimiento, innovación y mejora.
Por último, pero no menos importante, el buen CEO promueve liderazgos conscientes y potentes dentro de la organización. Reconoce la importancia de rodearse de los mejores y dejarles brillar sin recelo. “Si eres la persona más inteligente de la habitación, estás en la habitación equivocada”, decía Marissa Mayer, exCEO de Yahoo! y fundadora de Sunshine, una empresa que trabaja con inteligencia artificial.
Al final del día, todo vuelve al propósito, como decía Satya Nadella, el CEO de Microsoft, en una carta a los colaboradores de la empresa “Realmente creo que cada uno de nosotros debe encontrar significado en nuestro trabajo. El mejor trabajo ocurre cuando sabes que no es solo trabajo, sino algo que mejorará la vida de otras personas”.
La pregunta que cada CEO tiene que hacerse a sí mismo con la máxima honestidad es si su propósito vital está alineado con el propósito de la organización y si su momento vital coincide con lo que se requiere de él o ella en su vida profesional. Solo así va a poder encontrar la fuerza transformadora necesaria para llevar a buen puerto su organización en los turbulentos tiempos de la perpetua transformación del mundo actual.
Fotos cortesía de Camelia Ilie
Camelia Ilie Cardoza is Dean of Strategy and Institutional Affairs, Chair of the Center for Inclusive and Sustainable Leadership, and Professor at INCAE, a leading business school in Latin America. She is an entrepreneurial leader, advisor and board member with over 25 years of experience in value creation, strategy, innovation and profit and loss management in organizations in Europe, Latin America and the United States. She leads programs for presidents, CEOs and boards of directors to help them improve their corporate governance systems, focusing on competitiveness, strategy, digital transformation and innovation. She is a regular contributor to ReVista‘s Harvard Review of Latin America column, “Perspectives in Times of Change.” She was a DRCLAS Visiting Fellow 2018-2019.
Camelia Ilie Cardoza es Decana de Estrategia y Asuntos Institucionales, Chair del Centro de Liderazgo Inclusivo y Sostenible, y Profesora de INCAE, escuela de negocios líder en América Latina. Es una líder emprendedora, asesora y miembro de consejos con más de 25 años de experiencia en creación de valor, estrategia, innovación y gestión de pérdidas y ganancias en organizaciones de Europa, América Latina y EE. UU.
Dirige programas para presidentes, CEO y juntas directivas para ayudarlos a mejorar sus sistemas de gobierno corporativo, centrándose en la competitividad, la estrategia, la transformación digital y la innovación. Contribuye regularmente en la columna de ReVista Harvard Review of Latin America, “Perspectives in Times of Change”. Fue DRCLAS Visiting Fellow 2018-2019.
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I first arrived in Latin America in 1997, and since then, I’ve been involved in education and the development of leadership and governance issues in the region. During these 27 years—12 of them from Spain—I have had the opportunity to interact with leaders from the region, the private and public sectors, multinationals and small and medium-sized enterprises, and various industries.
